益子修の名言 一覧

このエントリーをはてなブックマークに追加

益子修のプロフィール

益子修、ますこ・おさむ。日本の経営者。三菱自動車社長。東京出身。早稲田大学政治経済学部卒業後、三菱商事に入社。主に自動車部門と輸出部門に携わり、執行役員自動車事業本部長を経て、三菱自動車に移る。海外事業担当常務として経営再建に関わったのち、同社社長に就任。

嫌な仕事は他人にやらせるのではなく自分でやる。


現場にはいろいろありますが、「それぞれの場所で頑張る」、会社を変える力はそれに尽きる。


商品が良いかどうかを決めるのはお客様。「良いものをつくりたい」という技術者のプライドはもちろん大事。しかし、そこに驕りがあってはいけない。


やることとやらないことの線引きはしっかりしておかないといけません。やっぱり、やる決断よりやめる決断の方がはるかにきついですから。


高いところまで登れば登るほど、景色はよくなりますし、いろんなものが見えてきます。この先の希望は大きいです。


企業は好調なときほど、自由になる範囲が広がりますので、失敗しやすいんです。苦しいときには、やれることに限りがありますから、じつは失敗しないものなんです。


お客様視点のものづくりをしなければいけません。いいものをつくったから、買いたい人は買ってくださいという態度ではいけません。


意思決定の場面は毎日あります。案件を先送りせず、ひとつひとつ決断していくことが大切です。また、決断したからには、成果を出さなければいけません。さらに、現代の経営にとってスピードは重要な要素です。「決断」「成果」「スピード感」の3要素こそが、企業再生のキーワードなんです。


長期にわたって問題を抱えてきたため、軌道を修正するのは簡単なことではありません。あるいは、問題を抱えてきたのと同じだけの年月がかかるかもしれません。重要なのは、諦めずに粘り強くやり遂げることです。


部門間のローテーション人事を行い、各部門の苦しみを分かり合おうと考えました。商品開発が販売店に行く。そして、自分の手でクルマを売ってみる。つまり、販売の視点、お客様の視点を取り入れた商品開発ができる仕組みにしました。


開発は開発だけ、購買は購買だけ、生産は生産だけというように、何十年も同じ部門にいてトップに上り詰める人事制度は、健康体とは言えません。実際、開発はこれまで自分の意志と考え方に基づいてクルマを開発していたわけです。そうすると、どうしてもお客様はもとより生産や販売などの部門のことを考えない、自分本位の思考になってしまいます。ほかの部門を知らなければ、相手のことを考えろといっても無理ですよね。


三菱自動車にきて、情報の共有やコミュニケーションができていないということを強く感じました。会社というのは、ひとつの部門が独立して完結していたのでは成り立ちません。すべての部門が一体となったとき、初めて大きな力が発揮できるんです。


コンスタントに利益を出し続ける会社になるには、他社に負けない独自技術と、新しいクルマを提案できる開発力を持たなければいけません。


三菱グループだけを相手にしていて会社が成り立つはずがないんです。持続的成長をするためには、いい商品を開発して、生産して、販売するのは自分たちだという、自立の意識を持たなければいけません。そのためには、三菱自動車自体が、従業員がこの会社に入ってよかったと誇りを持てるような、守るに値する会社に変わらなければいけないと思っています。


先輩方に対して法的な追及をするという、大変厳しい決断でした。ただ、あのときを境に、過去と決別できたと思っています。リコール問題をすべて洗いざらいテーブルの上に乗せて、再発防止策をアナウンスし、組織も変えたことで、ようやく新しい再生計画がスタート地点に立てたんです。
【覚書き|元会長、元社長、元取締役、元執行役員に損害賠償請求を行った当時を振り返っての発言】


自動車産業は不況業種ではありませんし、日本の自動車メーカーは、いずれも順調な経営をしています。にもかかわらず、三菱自動車がなぜ危機に直面したのかというと、好調な時代に拡大路線に走った経営判断が間違っていたからだと思います。販売拡大の施策は、三菱自動車の持っている力、経営資源からみて過大であったということです。体力を無視した拡大戦略に根本的な誤りがあったことは否めません。


三菱自動車の土台が揺らぐようなことがあれば、私の所属していた三菱商事の自動車本部も成り立ちません。自動車事業は長年にわたり三菱商事の経営の根幹をなす事業のひとつでした。誰かが三菱自動車に赴く必要があるのはわかっていましたので、自動車本部長の私が行くことで伝統的な自動車事業の継続に貢献できればと思い、決意しました。部下を行かせるには、あまりに忍びない状況でしたから。
【覚書き|三菱自動車が経営危機に陥っていた当時を振り返っての発言】


企業の再生支援はお金だけの問題ではなく、自発的に迅速な意思決定やスムーズなコミュニケーション、効率的な組織運営・業務遂行ができる組織を構築し、生産・開発・販売そのものを再生するところに支援しなければ、真の復活は成しえないわけです。


社長に就任して初めに着手したのは、会社の置かれている状況を、社員に正しく理解してもらうことでした。


三菱自動車を選択してくれた社員たちに、間違った人生の選択をしたと思わせないような経営をしなければなりません。そのためには、絶えず希望を持ち、気を引き締めて計画をひとつひとつクリアしていくことです。


計画が達成できたからといって、これで再生が実現したと勘違いしてはいけません。まだまだ再生途上。ここで立ち止まらず力を継続して、2年目、3年目、そして次の事業計画をやり遂げなければなりません。


現場の社員と議論する中で、経営判断のミスが、いかに社員に重い負担を課すかということを実感しました。彼らの苦しみの場に立ち会わなければいけないと強く思いました。
【覚書き|社長に就任し、経営再建に取り組み始めた当時を振り返っての発言】


最初の計画では、岡崎工場を閉鎖する予定でした。大変な議論を重ね、いろいろな意見が飛び交ったあと、作業長に「自分たちは最後の1台まで品質のいいクルマをつくる。そして会社が復活するのを待っている。復活の暁には、ぜひ岡崎工場を再開させてほしい」と言われたんです。最後の最後まで仕事をやり遂げるという、彼らの仕事に対する誇りと決意を前に、言葉が出ませんでした。


三菱自動車の再建は、五合目付近まで来たと思っています。ただし、いままで登ってきた一合より、これから登る一合のほうが、傾斜もきつくなりますし、酸素も薄くなりますから、踏破するのはもっと大変です。ですから、景色がよくなってきたからといって、気を緩めてはいけません。


32年間の商社勤務で、いろいろな国に行き、その国の習慣の中でビジネスをしてきましたが、嫌な思いをしたことはありませんし、大きな失敗をしたという自覚はないです。もちろん、小さな失敗はしてきたかもしれません。でも、それをフォローし、助けてくれた上司や同僚など、信頼のおける仲間が周囲にたくさんいたんだと思います。


1年だけ黒字を計上しても意味がありません。継続することが重要です。きっちりと利益を生み出せる企業体質にしなければなりません。


以前はどちらかというと、「我々はいい車をつくっているのだから、当然お客様にも評価していただけるはず」と、自分たちの考えを押し付けていました。商品を評価し、育てるのはお客様です。そうしたお客様本位の意識が、少しずつ浸透してきていると思います。


企業風土の改革には相当力を入れてきました。自分たちの会社は、自分たちで守らなくてはなりません。守るに値する会社になることを目指して、改革を進めています。


トライトンはいままでにないデザインで、新しいライフスタイルを提案したクルマです。我々は他社が手掛けていない、新しい市場にも挑戦していかなければなりません。
【覚書き|タイで発売した新型ピックアップトラックのトライトンについて語った言葉】


軽自動車「i(アイ)」の発表会では、衝突実験を行ったクルマも展示し、安全性の高さを示しました。普通は新車発表会で壊れたクルマを見せたりはしませんが、我々としては自分たちの気持ちを言葉だけではなく具体的な形で表現したかったのです。


信頼というのはお客様にどう思っていただくかですから、まず自分たちができるのは信頼回復ではなく企業風土の改革です。組織を変え、自分たちの意識を変えることで企業風土は変えることができます。


過去10年間、三菱自動車は追い込まれながらリストラをしてきました。ただ、再生を果たした今年度からは攻める余力がある中でスリム化を進めていかなければなりません。これは言うのは簡単ですが、実行するのはなかなか難しい。緊張感を社内で保てるかどうかがカギとなります。


去年よりは今年を良くしよう、今年よりは来年良くしよう。その時、ちょっと飛び跳ね過ぎると、やっぱりどこかでケガをしたり、ひずみが出てしまう。過去の失敗をもう一度思い出して、着実に前に進もう。


成長を急ぎすぎない方がいいねというメッセージを出しています。確かに再生は実現しました。利益レベルも、他社さんと比べるとまだまだですが、上がってきた。そうすると社員としては、もっと早く上に行きたいとか、いろいろな車種をやりたいという気持ちを持つのは分からなくはないのです。だけど三菱自動車の過去の失敗を見ていると、やっぱり拡大戦略が失敗しているんですよ。その後始末に苦労してきたこともあるので、ここで気を緩めたり、安心して大きな会社と同じようなことができると思ったら大きな間違いだぞと。


最近、社内で「外部環境に大きく左右されない会社にしたい」と言っています。これまで大きな外部環境の変化で随分と苦労したんですよ。自分たちの力でマネージできない大きな外的環境の変化というのを何度も経験してきました。だからこそ大きな環境変化が起きても右往左往しないような、そういう会社にしたいなというのが根本にあります。


基本的な考え方として、OEMは生産台数を維持するための基礎部分になりますね。生産するボリュームが増えれば1台当たりの開発費は当然少なくなります。その結果、売りやすくもなるし投資の回収も早くなる。そうするとコンスタントに次の車、あるいは現行車の改良などにもしっかりとお金が使えるようになる。これはやっぱり、基本的に大事なことじゃないかと思いますけどね。


山登りでも、高い所に行くと景色が変わってきます。以前は小さな成功体験の積み重ねが自信につながると言っていましたが、今はどうやったら競争に勝てるかを考えています。どう生き残るかではなく、どう勝つかという、今までとは違う次元で物事を考えなくてはいけません。


人名ランダムピックアップ


経営・ビジネス・投資・仕事・お金・経済的な分野で成功を収めた人たちの名言を収録しています。

ページの先頭へ