田母神俊雄の名言 一覧

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田母神俊雄のプロフィール

田母神俊雄、たもがみ・としお。日本の政治家、軍人、軍事評論家。航空自衛隊航空幕僚長。福島県出身。防衛大学(専攻は電気工学)を卒業し、航空自衛隊に入隊。高射運用(地対空ミサイルの運用)部隊に約10年勤務。2等空佐、1等空佐、第3航空団基地業務群司令、航空幕僚監部厚生課長、空将補、南西航空混成団司令部幕僚長、第6航空団司令、航空幕僚監部装備部長、空将、統合幕僚学校長、航空総隊司令官を経て、航空幕僚長に就任。定年による退官後は軍事評論家として様々な提言をした。アメリカ空軍参謀総長ノートン・シュワルツ大将よりアメリカ軍のレジオン・オブ・メリット勲章を授与されている。

部下との関係を縮められるか、遠ざけてしまうかを左右するのは、話し方と態度だと私は思います。


基本的に、自分が上司に対してとり得ない態度は部下に対してもとるべきではありません。


いくら切れ者でも、部下が萎縮するような上司ではいけません。


非常時は別ですが、通常時においては、トップダウンよりも任せたほうが部下は能力を発揮します。


何があっても部下を守るという肚を持つこと。そうすれば、部下は「この人のために頑張ろう」と思ってついてくる。そういう部下がどれだけいるかが上司の力だと思います。


戦闘機の操縦はやり方がわかることと実際にできることとが全く別であるのに対して、人の使い方は、やり方を知って、やろうと思えば、すぐ実践できるものです。


49%までの私心があったとしても、残りの51%で公のことを考えられる人間になれ。自分にも部下にもそう言い聞かせてきたつもりです。


私は航空幕僚長を務めましたが、自衛隊で偉くなる人間もそうでない人間も、能力はそう変わりがないというのが実感です。違いがあるとすれば一点。自らがその職にある間、国家や国民のために、何かひとつでも役に立つことを成そうと思い続けることができるかどうか。この「一勤務一善」の思いを持ち続けることが、本当に興味のある仕事をやり遂げる秘訣だと思います。


自衛隊では、「私心をなくせ」とよく教えられるのですが、それはなかなか難しい。私も入隊したてのころは、私心を捨てることができないと真剣に悩んだものです。30代半ばに、私心を捨てるのは無理だと悟りました。そうではなく、自ら私心を認めたうえで、少しでも多くの国家・国民のことを考えようと発想を変えたのです。


私が防衛庁の防衛課に勤務していたころ、当時の航空自衛隊には化学防護の能力がなく、私はそのための予算を獲得しようと試みたのですが、「冷戦が終わって大きな戦争はなくなるだろうに、何でそんな装備が必要なんだ?」と何度も突っぱねられました。諦めずに調査と説得を重ね、予算を獲得するまで3年ほどかかりました。その後に起きるテロ事件の数々を考えれば、諦めなくてよかった仕事だと思います。現在の私が国や防衛について踏み込んだ発言ができるのも、このころ日本の防衛について徹底的に調べ、考えたことが背骨となっています。


報告の遅れを叱る上司は多いですね。しかし、部下の報告が遅れて問題が拡大した場合は「君は自分の力でやろうとしたんだな。結果としてうまくいかなかったが、その気持ちはよくわかる。今後とも頑張ってくれ」と言わなくてはいけません。「なんでこんなことになるまで報告しなかったんだ!」と叱ったら、次から何でも報告とおうかがいが上がってきます。結果、部下は何も考えなくなり、能力が下がっていくのです。


組織には「Total sum is constant」、つまり「総和は一定」という法則がある。部下が上司に気を遣う量と、仕事そのものを頑張る量の和は一定なのです。上司がうるさいと、能力のほとんどが上司への対応に費やされ、仕事そのものに能力を発揮できなくなる。部下が縮こまってしまうのです。


20代の頃、小隊長だった私には50~60人の部下がいました。内務班といって、独身の隊員が生活を共にしながら任務遂行にあたります。苦労したのは規律の維持で、私が直接指導してもなかなか遅刻などの問題が減らなかった。悩んだ末、あるとき、5~6人の下士官に内務班のルール作りと指導を任せました。すると、それまで指導される側だった下士官たちが指導する側に回ったことで、ガラリと意識を変えました。結果、小隊内の規律が大幅に改善したのです。


組織の細部まで全部自分で掌握するのは無理です。私の経験から言うと、直接掌握できる部下はせいぜい10人まで。それ以上は、その10人の部下が、さらにその部下に10人の部下を掌握してもらい……というかたちにしないといけない。つまり、部下に任せることです。


部下が明らかに悪いことをしたら叱らなければいけないのも当然。ただし、ここでも部下のプライドを守ること。「バカ!」だの「クズ!」だのといった叱られ方をしたことは私もありますが、経験上、反発しか残りません。たとえば「まさか君がこんなことをやるとは思わなかった」と叱れば、部下は「この人は自分を信じてくれていたんだ」と感じ、プライドを守ってあげることができるわけです。


良いところを見つけて褒めてあげることも大事です。これは別に、部下の恒常的な長所を見つけなくてもいい。「あのとき、あの仕事をやってくれたね。本当に助かった」という褒め方で十分です。これなら、ちゃんと部下を見ていれば必ずできるはずです。


よくあるのが、上司が現場に行って「A君はいないのか。しょうがない、B君でもいいや」といった言い方で仕事を頼む。そんな言い方をされたとき、B君はどう感じるか。ここから上司に対する反発が始まります。


人間には動物と違ってプライド、自尊心がある。自尊心を傷つけられると、相手の言うことが正しいとわかっていても反発するものです。「あなたの言うことは100%正しい。でも、あなたが言うから私は全力で反対する」ということはあり得る。そうならないためには、まず部下のプライドを守る話し方を心がけること。


指揮の本質は意志の強制です。自分がこうしたいと思ったことを部下に「やれ」と命じてやらせること。しかし、部下は上司に命令されたからやるとは限りません。「この人の言うことならやろう」「あの人の命令は聞きたくない」というのは、人間として当然あることです。だから指揮官、つまり上司には、部下に「この人の言うことはやらなくてはいけない」と思わせる能力がなくてはならない。それが統御です。統御の裏づけがあって初めて意志の強制、つまり指揮が出来るということです。


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