田口弘の名言 一覧

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田口弘のプロフィール

田口弘、たぐち・ひろし。日本の経営者。ミスミ株式会社社長。岐阜出身。愛知学院大学商学部を卒業後、大竹農機に入社。その後、三住商事(現:ミスミ)の設立に関わり、創業6年目に社長就任。同社を大きく育て、東証一部上場企業にした経営者。長期間ミスミで社長を務めたのち相談役に退き、ベンチャー支援会社エムアウトを創業。美術品収集家としても知られている。

経営者の仕事はオリジナリティーを出すこと。


ベンチャーはアイディアや思いつきだけでは成功しません。競争激しい世界で勝てる新しいビジネスモデルでなくてはいけない。


市場の活性化のためには、あえてリスクを背負い、チャレンジする人材がなくてはなりません。


ベンチャー業界というのはおびただしい数の失敗を前提としている。


生産側からお客さんを見るのではなく、お客さんの立場に立った商売をする。そうすれば、見える風景はまるっきり違ってきます。


個々では自立心の弱い日本人ですが、その分、集団化して一致団結した時のパワーは凄い。


楽して手に入れた金はすぐに消えてしまう。苦労して稼いだ金だけが残る。


『経営論』『経済原論』と名がつくような、箱入りで分厚いハードカバーの本に挑戦することで、世の中で起きる現象の表層だけでなく、本質を正しく理解することができます。もとになるところを知っておくということです。


情報の洪水の中から自分にとって必要なものを得るには、問題意識を持つことです。


こんなサービスや商品があったらいい、という思い、主張が正しければ市場が評価してくれ、ビジネスとして成立する。この基本を見失いがちな経営者が多い。


人のつながりと、そこから得られる情報だけでビジネスをしようとしている人が多い。ベンチャーを立ち上げると、各方面から話が持ち込まれる。でも、持ちかけられた話は先方の都合で言っているのが当たり前。こちらの利益になるとは限らないんです。


いまもむやみに人間関係を広げるのは好きじゃない。私はスポーツもしますが、水泳や散歩、ストレッチなど、自分一人でできるものばかりです。


人脈はいわば仕事における肥料であって、肥料だけで芽は出ない。種は自分で作らなければならない。


ビジネスはあくまでビジネスライクに行うべきで、人間関係で商売するのは邪道だというのが僕の持論です。さまざまな人と付き合うことは必要でしょう。しかし、それは優れた人から何かを吸収したり、自分と違う発想をする人から刺激を受けたりするのが目的です。


人脈づくりに熱心になるより、本業をしっかりやるのが先です。


金は儲けるより、使う方が難しい。よく、自分で儲けた金をどう使おうと勝手だという人がいる。でも実はそうではない。富を得た人や会社は、その利益を使ってさらに付加価値の高い商品を生み出し、社会に還元する義務がある。


私は「会社は個人のためにある」と強く意識し、社員に働くプラットホーム(場)を提供してあとは彼らに任せ、自分はできるだけ口を出さない「空の経営」を標榜してきました。


出来上がってしまった経営スタイルを否定して壊すことは、過去のしがらみのある人には絶対にできません。とくに私みたいに33年も社長をやっていては、もういけません。自分で自分の首を刎(は)ねることは不可能ですから。


生産者の論理ではなく消費者の論理で行動するというミスミの経営理念は一貫しています。経営は自分がどう考えるかではなく、市場をどう捉えるかで決まります。


経営者の中には、いつまでも実権を離さなかったり、いったん辞めてもトップに復帰したりする方がいますが、私は間違っていると思います。何か問題があるから、そういう体制にならざるを得ない。どうしようもない人が上に残っているので、さらにその上に人を置いて管理するしかない。というのが実情ではないでしょうか。


私は「青天井の会社を目指す」と言ってきました。会社には過去の栄光にすがった人たちが大勢いて、組織の上に二重三重に乗っかりがちです。そういう先輩たちを全部どかして、すっきりした組織にしないと、若い社員が前任者の路線に縛られ、思い切って力を発揮することができません。


社長交代の最大のメリットは、会社を根本から変えるということです。前任者の路線をそのまま引き継ぐのでは、社長が変わった意味がない。日本は政治も経済も部分的な修正が目立ちますが、これからは「前例を踏襲します」などというセリフは絶対に口にしてはいけないのです。


長く社長をやっていれば、社内のあちこちにひずみが出てきます。ミスミは「経営のモルモット」と評され、たとえば人事施策では社内公募制度を大企業に先駆けていち早く導入するなど、ビジョン(経営理念)を追ってきました。やや理想に振りすぎた感じがあるので、ここ(社長交代)で少し現実に戻そうということです。


これまで他社のやらないことをやって競合を避け、利益を上げてきたけれど、いつまでも入り江でポチャポチャ泳いでいるわけにはいかない。大海で競争相手と戦って会社をいまより大きくするには、マネジメントの水準を引き上げなければなりません。私は新しいものを追求することは大好きですが、戦略的な取り組みは苦手です。それで、三枝社長にお願いしました。


私はミスミで33年間務めた社長を退き、代表権も返上しました。後任は経営コンサルタント出身の三枝匡社長です。「思い切った抜擢」とよく言われていますが、会社を変えるには、私とはまったく違うタイプの人がトップになる必要がありましたから、そういう意味では自然な人事です。


ドラッカーの言うマーケティングを突き詰めると、会社が勝手に作ったものをお客さんに売りつけるのではなく、お客さんが欲しいものを作る「マーケットアウト」という概念に発展する。このマーケットアウトというコンセプトが、私の40年来のビジネスのテーマであり続けています。


大企業で今の体制を否定するようなことを始めるのは簡単ではありません。大企業は社内で新しいことを始めるのではなく、積極的にベンチャーを支援して事業が軌道に乗ったところで買収するなりしてさらに発展させれば良いのではないかと思います。


ミスミを経営していた頃ですが、はじめはメーカーの販売代理店でした。しかし一時、売ろうとしていた商品がすべて不良品になってしまったことがあったのです。売るものがないので、仕方なく直接お客さんの所に行って欲しいものを聞いてからメーカーに買いに行く、という営業を行いました。そこから購買サイドに立った購買代理店としての商売が始まり、今のマーケットアウトになりました。


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