田中良和(GREE)の名言 一覧

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田中良和(GREE)のプロフィール

田中良和、たなか・よしかず。日本の経営者。GREE創業者。東京出身。日本大学法学部政治学科卒業後、ソニーコミュニケーションネットワーク(のちのソネットエンタテインメント)に新卒第一期生として入社。経営戦略、サービス企画、海外事業支援や交渉などの実務を経験。その後楽天に移り、楽天オークション、ブログ、アフィリエイトプログラム、プロダクトレビューなどの企画・開発に貢献した。同社勤務中、趣味としてSNSのGREEを開設。GREE開設から約2年後楽天を退社し、同社の経営に集中した。同社はマザーズに上場したのち、東証一部上場を果たした。当時東証一部上場創業者の最年少記録を更新した。フォーブス日本版の日本の富豪の40人中24位にランクインを果たした。

何か行動を起こして、結果を生み出していかなければ何も変わらない。


競合の参入をいかに防ぐかが、戦略を考える上では重要。


ユーザー数が伸びるのは良いサービスを作っているからです。そして、売り上げが伸びるのは、そこに価値があるからです。


あまりライバルを意識していません。それより私たちのサービスをユーザーのためにより良いものにしていくことに尽きると思う。


インターネットはゲーム化してきています。つまり、誰にでも楽しめて、分かりやすいものが支持されている。


逆境は確かにつらい。ただ、グリーという会社は逆境の中で、常に耐え、常に新しいものを生み出してきました。それが私たちの歴史です。


自分たちができる以上のことをやろうとすれば、当然、ゆがみが生じてしまう。


世の中が変化している以上、必要とされる存在であるためには、変わることを恐れてはいけない。そう強く思っています。


確かに人と違うことをするのは勇気が必要です。でも、自分なりのチャレンジングな気持ちをもつこと、いわゆる「アントレプレナーシップ」の精神は忘れたくないですね。諦めずに突破口を探すことが大事だと思います。


私たちのビジネスも、初めから成功するかどうか分からないものが大半です。しかし、他社と同じことをしていてはイノベーションは起こりません。


結果が出なければ誰からも褒められないけれど、努力をやめてしまったらそこで終わってしまう。どのような状況であっても前を向く、そんなメンタリティーが重要だと思っています。


企業というのは、たまたま1年うまくいくことはあっても、10年も20年も偶然は続きません。成長の陰には、社員一人一人の継続的な努力がある。


いま会社から求められているものを満たしていても、そこで満足してはいけません。いつも昨日の自分を否定して、自分を変えていく必要があります。


すでにグリーは上場までして大きく成長したのだから、これくらいで満足しておいたらどうかという人もいます。でも僕はここで歩みを止めるつもりはまったくありません。それは社員に幸せになってもらいたいからです。社員の給料は、会社が成長しているからこそ上がります。新しい仕事やポジションも、会社が成長するから生み出されるのです。


会社を成長させる秘訣は何か。よくそう聞かれるのですが、僕の答えは決まっています。それは「スピード」です。まだみなさんがパソコンに注目していたころに、弊社はいち早くモバイルサービスに参入しました。それが成長できた最大要因だと思っています。


僕が会社を立ち上げて、一年ほどたってようやく事業戦略について落ち着いて考えられるようになったのですが、そのとき強く意識したことは「いま流行っているサービスをいまやっても遅い」ということです。


会社が成長しているのに自分が変わらなければ、経営者といえども自分の方が置いていかれます。


大きな方向性、ビジョンについてきちんと説明しないと同じ目標に進めません。そこを目指す理由をきちんと説明することが、リーダーに課せられた役割のひとつだと思います。


100m走の選手はより速く走ることが目的だから、9.89秒になれば、さらに0.01秒縮めるためにまた限界に挑みます。ビジネスも基本は同じです。売上が何億円になったとか、部長に昇進したという個別のゴールはあっても、それ自体が目的ではありません。より良くするために挑戦し続ける生き方を僕は目指しています。


リーダーが決断を間違えることもあるでしょう。その場合は謝って訂正すればいいだけの話です。間違っていたからといって、あまり重く考える必要はないんですよ。僕が前の職場で働いていたころ、上の人が方針を変えることがたびたびありました。それを不満に思う人もいたけれど、僕はリーダーの朝令暮改に迅速かつ柔軟に対応していくことがフォロワーシップだと考えていました。


社員から企画を提案されたとき、僕が最も重視するのは中身そのものより、その企画を生み出した考え方です。状況は刻一刻と変化しますから、今週は良い結果が出た企画が来週もいいとは限りません。そのときの一時的な結果だけを追い求めた企画は変化に対応できないし、逆にもとの考え方がしっかりしていれば、変化にアジャストして形を変えていけますから。


スティーブ・ジョブズはiPhoneで世界に変革をもたらしました。ただ、彼が事業を始めてからそれを実現するまでに、30年という長い年月がかかりました。ジョブズにそれができたのは、パソコンの時代から地道に事業を続けて資金や企業の信用力というものを築き上げてきたからです。それを考えると、一夜にしてイノベーションを起こすのは無理です。社会を変えてしまう大きな仕事は、長い年月を走り続けた先にようやく実現できるものです。


提供する側が完璧だと思っても、本当にそれが完璧かどうかは、使ってみなければわからないというのが、僕らの考え方です。


僕らはインターネットで仕事をしているのですから、ネットの世界の標準速度で仕事をするのは当然のことです。


国際競争に挑もうとしない限り、日本は生き残ることができない。最大の問題は、この事実を受け入れられない日本人が多すぎることだ。


他社を意識しても、自分の会社にイノベーションを起こすことにはつながりません。僕らが商品開発をするとき考えるのは、ユーザーが何を求めているかや、世界がどのように変わるかといったことで、他社の動向やビジネスモデルは関係ないのです。


どんなに優秀でも、自分たちと価値観を異にする人とは一緒に働けません。それは会社をやってきて僕が得た結論です。


次々に高いステージに上がっていくには、これまでの成功体験を捨てることが一番の課題です。成功体験を捨てろというのはよくいわれることですが、それがどういうことなのか、そのあと何が起こるのかはやってみないとわかりません。


当社が目指すのはインターネットを通じて世の中を変えることです。といっても、それをいまやっているSNSやモバイルゲームで実現することにはこだわっていません。10年後、20年後にどんな商品でそれを達成するか、それはこれから見つければいいと思っています。ソニーだって創業5年目のとき、将来ゲームや映画をやると想像もしていなかったはずですから、これだというものがまだ見えていないのは、むしろ当然でしょう。


僕たちの考え方に賛同して入社した人には、「それは、本当にやりたいの?」「それは世の中を変えるのに何か意味があるの?」とことあるごとに厳しく突っ込みます。精神主義といわれればその通りです。そうしないと個人も伸びないし、会社も目的を達成できません。


当社はインターネットで世の中を変えていこうという非常に次元の高いゴールを目指しています。そのためには、かなり頑張らなければならなくなるのは必然です。世の中はそう簡単には変わりませんから。それなのに、「なんでこんなに頑張らなければいけないのですか」「世の中は変わらなくても別にいいと思います」と言われると、困ってしまいます。そういう意見を持つのも悪くないと思いますが、やはり一緒に働くのは無理です。


社員を採用するとき、この人と一緒に働きたいかどうかが大事です。とくに会社が厳しいときや上手くいっていないときでもそう思えるかは、能力やスキルといったスペック的な基準よりも明らかに重要な採用基準です。それは、自分たちと同じ価値観を持っている人と言い換えてもいいかもしれません。


漫画家が読者の意見を端から聞いて、その通りに描いても読者は喜ばないし、支持もされないでしょう。読者は何が面白いのか、じつは自分でもよくわかっていません。それを想像して描けるのが、優秀な漫画家なのです。けれども、それは読者と目線が同じというのとは少し違います。売れっ子の漫画家って、朝から晩まで机に噛り付くような生活ですけど、そんな読者はいないじゃないですか。つまり、自分の感覚とは違うものが想像できてつくれなくてはならない。僕が自分のところに求めているのは、まさにこういう能力です。


間違えてはいけないのは、いいものを提供していれば人は勝手に集まってくるのではない、ということです。たとえば、いくら僕が個人で画期的な素晴らしいサービスをつくって提供したとしても、カスタマーサービスにまで手が回らなくて、いつ電話しても話し中でつながらなかったら、カスタマーサービスの充実しているサービスの方にお客さんは行ってしまいます。要するに、いかにお客さんを満足させるかだと思います。


集客で僕が参考にしているのはディズニーランドです。あそこは昔から変わらないようでいて、じつは一部のアトラクションの入れ替えが定期的に行われています。そのバランスが絶妙なので、いつ訪れても安心感と新しい発見の両方を味わうことができます。だから何度も行きたくなるし、飽きないのです。


経営書の類はあまり役に立たない気がします。そこに書かれている答えは正しくても、実際はその答えに行くまでが難しい。経営の難しさって本当はそこにあるのです。


僕がラッキーだったのは、前職の楽天での経験があったことです。僕が楽天に入社したときは、まだ社員が数名でした。そこから会社がどんどん大きくなって、最終的には2000人を超え、プロ野球チームを保有するまでになった。そういう中で会社がどのように変わっていくかを、内部にいて逐一見てきたので、自分で会社を経営するようになっても、どれくらいの規模のときどんな問題が起こり、それはどうやって解決すればいいか、あらかじめわかっていました。それで初めての人よりも上手く対処できたと思っています。


マラソンでも一人で走るより、大勢の方が苦しくても頑張ろうという気持ちが出てきます。また、他社から新しい商品が出ると、こういうやり方もあるのだと勉強にもなります。そういう意味で言うなら、競争相手がいるのはいいことだと思います。


慎重に結論を出して、それが必ず正しいならそうします。でも何が正解かなんて、結局やってみなければ誰もわからないんです。だったら早く試して、修正したほうがいいに決まっています。


いま僕がやるべきことは、自分の生産性を高めるより、僕に代わって会社のサービスをつくれる人を探してきて、会社のパフォーマンスを高めることだと思っています。


いいか悪いかといわれたら、仕事なんだから早い方がいいに決まっているじゃないですか。早くやった方が、それだけ先に行けるんですから。


意思決定は、決定に至るプロセスさえ間違っていなければ、できるだけ早く結論を出して即実行することが大事なんです。仮にそれで失敗しても、またそこからやり直せばいいだけですから。


楽天の社是のひとつが「スピード・スピード・スピード」です。社長の三木谷さんも「ほかの人が3年でやることを1年でやれ」というのが口癖だったし、実際あの会社は、みんなそういうペースで仕事をしていましたね。
【覚書き|楽天勤務時代を振り返っての発言】


自分一人でやった方が、思い通りのものはできるでしょう。でもそれだと、自分が思いつく以上のことはできないということにもなるので、どちらがいいとは言い切れません。それよりも、会社がいかにいまのスピードを維持できるかのほうが、僕にとっては切実な問題なんです。


少しくらい自分の生産性があがっても、もうそれだけでは追いつかないんです。だったらもう人に任せるしかないじゃないですか。プログラミングだって、一台のパソコンで足りなければ二台使ったり、ひとつのCPUだと苦しい部分を画像専用のCPUに割り当てたりするでしょ。あれと一緒です。


完璧なプランニングのもとに人生設計をして、40歳になって失敗に気づいても15歳からやり直すというわけにはいきません。でも毎年、自分の可能性を少しずつ試しながら生きてきた人なら、失敗しても常にその直前まで戻ればいいだけだから、いくらでもやり直しがきくじゃないですか。


工業製品なら、スピード重視で不良品や半完成品を出荷したら、回収騒ぎになるかもしれません。でもその常識は、僕がやっているネットの世界には当てはまりません。ウィンドウズのOSだって、毎回どこかに問題があるわけですが、だからといってビル・ゲイツが「完璧なものをつくるけど、バージョンアップは30年後まで待って」といったらどうなりますか。多くの人は不完全でもいいから、早く出してくれと言いますよ。それで使い勝手が悪かったら、ユーザーの方が報告すればいいんです。その方が早く完成度が高まるし、開発コストだって安く抑えられるから単価も安くなります。ユーザーにとってメリットは大きいわけです。


ほかの会社は、何か問題があっても「とりあえず、来週ミーティングして決めよう」が普通でした。ところが楽天の場合は、疲れていようが時間が遅かろうが、今日やった方がいいことは、当たり前のように「今日やろう」なんです。これって、とてもまともなことですが、実践するのは簡単ではありません。楽天はそういうまともなことを、きちんと実践する会社だったんです。
【覚書き|楽天勤務時代を振り返っての発言】


僕も学生時代のインターンを含めて、いくつかの会社で働いたことがありますけど、確かに楽天以外は、どこもゆったりしていましたね。急がなければまずいと思っていないからでしょう。


SNSにこだわらず、時代に合ったサービスで世の中を変えていければいいのです。わからないことに挑戦するのがベンチャーです。


米ヤフーやグーグルの創業者は、25歳前後で起業しています。そう考えると、このままではいけないと強く感じていました。
【覚書き|楽天を退社し、GREEを法人にしたころを振り返っての発言】


楽天でブログサービスを3年ぐらい担当していて、そろそろ新しいことを始めたいと思っていたときに、アメリカでSNSが流行っていることを知ったんです。でも、SNSをやりたいと会社に提案したところで、説得できるだけの材料がありませんでした。じゃあ、趣味でやってみようと始めました。


平日の夜中や土日に作業していたので、休みはゼロでした。それにサーバーの費用も何百万円とかかっていました。同じ時期にほかのSNSも始まりましたけれど、会員数が増えてくると、個人がボランティアでやっているものと会社が組織的にやっているサービスでは、サポートにも差が出てしまいます。GREEを続けていくためには、会社をつくるしかないと思いました。


仕事に直接関係しない、情緒的な本を読むことで、合理一辺倒になりがちな経営の場にいても、人としての心のバランスを保つことができます。それと同時に、人生の根源を問う本からは、経営やビジネスマンに求められる情熱や熱量も学べるような気がします。


最近、読書の目的を大きく3つに分けて考えるようになりました。

  1. 事業や経営に活かし、知識を得る目的で読む本。たとえば法律や会計、MBAに関する本などです。
  2. 社会全体の流れをつかむために読む本。グローバルな金融の動きや社会情勢の変化など、世の中の全体像を理解するためには必須ですし、何より好奇心を満たしてくれます。
  3. 人としてどう生きるか、人間の幸福とは何か、豊かさとは何かといった根源的な問いかけをしている本。大成した人が若いときに挫折し、辛酸を舐めたこともある。自分と同じように思い悩んでいたことを知って、親近感を覚え、啓発されます。

インターネットのサービスを考えるうえで重要な才能は、自分の使わないものをつくれるということです。新しいサービスを作り上げていく過程で、決して自らの感覚を「ユーザーの中心」と考えないように心がけています。たとえ自分は使わなくても、その商品がどう使われるのか理解し、その利用者に向けてものをつくるのです。


不特定多数のユーザーをイメージする際、ありとあらゆるタイプの人が無差別にやってくる場所を思い浮かべます。たとえば市役所や病院の待合室。18歳の女性がいる一方で、30代中盤のサラリーマンがいる。小さな子供たちがいれば、お年寄りがいる。「みんな」に使われるサービスを発想するためには、「みんな」という漠然としたイメージではなく、そうした一人一人の具体的な生活を想像することが大切です。


他の人と同じことをやっていれば安心できるし、将来自分たちがどうなるかもある程度わかりますが、それでは同じことしか起きません。ユニークなことや誰もやっていないことを始めるときは、やっぱり常に不安で孤独なものも確かです。でも、それは当たり前です。自分のしていることが正解かどうかは、ひとまず置いて、不安であることが当然だと考えながら今後も新しいサービスを考えていくつもりです。


携帯電話のSNSといえば、これまでは10代、20代の若い世代のユーザーが中心でしたが、GREEでは全体の約4割を30代以上の人が占めています。自分の身近な人たちの興味関心から一度離れること。ユーザーの拡大にはこのことが重要だと考えています。


現在当社では、国内での会員数2000万から3000万人を目標に、新たな開発を進めています。テーマにしているのは、オセロのような「終わりのないゲーム」をつくることです。一度、クリアしてしまったらそれでおしまいというゲームはつくりたくありません。第三者とSNSを通してコミュニケーションできるからこそ、そのゲームには終わりがなくなるのです。


イノベーションには「連続的なもの」と「非連続的なもの」があります。連続的なものであればユーザーの声を直接的に反映させることで生み出されたのかもしれません。しかし、まったく新しい非連続的なものを生み出すためには、ユーザーの声を咀嚼し、未来に起こることを想像することが必要です。


パソコンが登場した当時は、こんなもの誰も使わないといわれていたし、テレビも映画会社が全盛期の時代は誰も見ないと言われていました。インターネットだって同じです。19990年代の後半以降、PCの性能や通信技術がよくなって、いまでは誰も予想しなかったくらい当たり前に使われています。その歴史を考えたら、いままさに性能が格段に上がっているモバイルにも同じことが起こるのは自然でしょう。ダウンサイジングというコンピュータの歴史の流れの中に、モバイルへの移行は違和感なく位置づけられると考えています。


未来というものは、過去と現在の連続にあるものです。だからこそ、過去から現在の流れを見ることで、その先が見えるときもあります。私は、「PCからモバイルへ」という大きな時代の流れが、メディアやインターネットの歴史の中にどう位置付けられているかを常に考えてきました。


ユーザーの声に耳を傾ける姿勢として、必ずしもそのままサービスに反映させていくことだけを意味しません。むしろ、現在の生の情報である「声」を、その業界・分野の過去の歴史と照らし合わせていく作業が大事なのです。


イノベーションを生み出すために重要なのは、突然何かを思いつくことではなく、変化の兆しに気づくことです。そのためには他社のサービスを研究するよりも、やはりユーザーの声に耳を傾けるのが第一です。グーグルはヤフーを研究し尽くした結果、検索エンジンを始めたわけではないでしょう。また、ツイッターもグーグルを研究して生み出されたわけではないはずです。多くの人たちに受け入れられるイノベーションが生まれるのは、常にユーザーの求めるものが何なのかを考えた結果です。


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