田中稔一の名言 一覧

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田中稔一のプロフィール

田中稔一、たなか・としかず。日本の経営者。三井化学社長。福岡出身。九州大学経済学部卒業後、三井化学の前身である東洋高圧工業に入社。工業薬品事業部営業一部長、三井化学に改称後、基礎化学品事業本部工業薬品事業部長、フェノール事業部長、取締役、常務、副社長、内部統制推進室長、経営企画室長などを務めたのち、リーマンショック後の同社の経営再建を託され社長に就任。同社のV字回復を成し遂げた。

躊躇してしまったらノーチャンス。積極的に外へ出て行って、次々と新しいもので先行していく。


競争優位なものをやっていく。乱戦市場の中で競争優位でないものをやっても仕方がない。


苦しいことから逃げて問題を先送りにしてはいけない。


経営立て直しのためには、一人一人が果敢に行動するとともに、全員が同じ方向を向いていることが重要でした。とくに組織が大きくなればなるほど、経営陣の考える時間軸と、社員の考える時間軸の間にズレが生じてしまうからです。


トップに求められるのは熟考と即決のバランスでしょう。このふたつはパラレル(並行)であるべきです。


環境の変化に柔軟に対応していくために、それぞれの部門の責任者にできるだけ権限を委譲し、プロジェクトや案件ごとに決済できる金額をこれまでの2倍にしました。組織全体の仕事と時間の効率化が進み、スピードアップにつながっています。


世界の価値観は激変し、環境やエネルギーといった新たな分野が注目され、多くの企業がその新分野に注力している。そういった乱世の中では、3年ぐらいで成果をあげないと間に合いません。いまはそんなスピード感が求められているように思います。


熟考する時間として、私は毎朝始業前の1時間を大切にしています。誰にも邪魔されずに今日やるべきこと、今後一週間でとりかかるべき案件、さらに長期的で大きい仕事の段取りについてじっくりと考えられるからです。この時間は頭も冴えており、冷静な判断ができます。始業前の1時間を大切にすることによって、その日、そして1週間が無駄なく有効に使えるのです。


私は折に触れ、若い人たちに「人生や仕事で壁にぶつかったとき、正しいと思うけど苦しい道と、楽だけど何となく後ろめたい道があったら、必ず自分にとって厳しいほうを選べ」と語っています。苦しい道を進むにはおそらく時間もかかり、辛いかもしれませんが、それを乗り越えることで人間的にも成長し、時間の感覚も磨かれるに違いありません。


一週間の起点となる月曜日の朝に設けている「報連相タイム」も時間を合理的に使うためです。9時、あるいは10時から1時間程度、役員や部長クラスから問題点や悩み事を聞くようにしています。時間節約のための報告資料は最大で1枚が原則。当然、緊急性の高い問題も持ち込まれるので、その場合は、その問題に集中して解決にあたっていくことによってスピードアップを図るのです。


決裁書類のハンコの数を半減させ、社内メールにつけるカーボンコピー(CC、同じ文面を複数人に送るメール)は極力少なくすることを訴えてきました。仮に30人にあまり重要でないCCを送ったとすると、一人がメールを開いて読むのに1分かかったとすれば、合計して30分、その人たち、つまり会社の時間を浪費したことになってしまうのです。


環境の変化が激しい中で、化学メーカーが時代の先端を行くためには、スピード感が最も重要であり、社員の時間のベクトルを合わせる必要があります。たとえば、高機能素材や新分野での触媒技術を含むR&D(研究開発)では、従来は期限を切ることはありませんでした。しかし現在は、2年単位でそれまでの研究成果と将来の顧客ニーズを検証し、改めて時間軸の目標を設定するようにしています。


私は経営再建の目途を3年としました。半年で赤字から脱却し、2年後に黒字の定着、そして3年目には筋肉質の優良な企業集団に変革していこうという方針を立てました。現在、黒字の定着は、順調に進んでいます。文化の変革には多大な労力と時間を要しますが、私自身確かな手ごたえを感じています。


社長に就任した当時、それまでの好業績も手伝って、社員一人一人はスマートで優秀なのだが、スピード感と荒っぽさに欠けていました。いわば「お公家さん」の体質になってしまっていたのです。赤字体質脱却のため、我々は「高い志を持った戦う野武士軍団」を目指しました。


私はリーマンショック後の三菱化学グループ立て直しの任を受け、社長に就任しました。その際、社員に訴えたのが「問題を先送りにしない文化の醸成」と「指示待ち文化の打破」です。


担当者に直接電話することで相手も事の重要性を認識し、次の対応も早くなります。同時に、生の声でお互いの微妙なニュアンスも伝わるのです。周囲は迷惑していると思いますが、何事も先延ばしにすると対応がダラダラ遅くなります。当然リスクも大きくなり、タイミングを逸することで問題も深刻になります。


社員への指示が必要なときや問題が起きたとき、私はすぐに電話をかけます。机の上には部長級以上の電話番号一覧表が置いてあります。携帯にも全部登録してあり、思い立てば朝礼や夜間でもコールするし、車中から連絡することも多々あります。


私は1年分のスケジュール表とは別に、「4か月の予定一覧表」を肌身離さず持っています。ここには、向こう4か月の私のスケジュールが載っており、随時、新たな予定が加わっていきます。それをこまめにチェックしながら「一番重要な仕事は何か、いまどうなっているのか」を常に意識しています。すると、ふとしたときにいいアイデアが浮かぶこともたびたびあります。


うちは触媒などの研究で世界的にも高い評価を得ているのですが、商売下手と言いますか、マーケティングがなってなかった。これは一つの反省材料なので、今、マーケティングを懸命にやっていこうとしています。


当社の強い部分をより強くして、そこで勝負していくことが大事。これまでかなり投資を絞ってきたので、これからは積極的に投資をして、なおかつ環境、エネルギー、食料、水、あるいは健康医療など拡大する分野に集中的に投資をしていこうと考えています。


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