田中仁(経営者)の名言 一覧

このエントリーをはてなブックマークに追加

田中仁(経営者)のプロフィール

田中仁、たなか・じん。日本の経営者。メガネ・ファッション雑貨のJINSを運営するジェイアイエヌの創業者。群馬県出身。高校卒業後、前橋信用金庫(のちの しののめ信用金庫)、スタジオクリップなどで実務経験を積んだのち、25歳でジェイアイエヌの前身であるジンプロダクツを創業。ファッション小物とメガネ販売を組み合わせた業態で小売業界に参入し急成長を遂げた。

考える素材が足りないのに、悩んでいるのは時間の無駄だ。


志を定めたことが一番大きかった。


取り返しの付く判断は即決し、後で大きな影響が出る判断は答えが出るまで寝かせるようにしています。


大事にしているのは、ブレないビジョン、方向性、判断。


「我々はどういう企業であるべきか」を軸に製品開発を行っています。発想ありきではありません。


社長が方向性を明確に示さないと、組織は崩壊する。


迷ったときの判断基準は、自分自身が納得できるかどうかです。色々な条件に合わせて妥協した決断は、絶対に上手くいきません。


日本人は安定を求めますが、安定に成長はありません。


難しく考えず、それぞれ自分ができることをやればいい。


誰かが何かを実現すれば、それに呼応する人が少なからずいるはず。


いい時には新しい種をまかなければならない。


業界の常識とは違う、9割の人が反対するようなところに、ビジネスの金脈がある。


「業界の非常識」と言われれば言われるほど、その業界にはチャンスがある。


経営者の役割は社員に対して明確な方向性を示すこと。つまり、社員の戸惑いをなくすこと。


誰と仕事をするかが一番大事だと思っていますので、この人ならば大丈夫だと確信した人にこそ海外地域を任せます。


大変なときが面白い。自分にとっての成長のチャンス。


社長の多くは気が小さく、そうでないと成功しない。気が小さいからこそ小さいことから真剣に、慎重に考えるのです。


何の取り得もなくても、振り切ってチャレンジすれば成果を納めることができる。


経営者は本当にピンチなときに進退を決するような決断をしなければならない。


自分がどんな人生を歩んだら納得できるかという考え方が大切。


年数が経つと熟成されてお酒が美味しくなるように、ビジネスの中で人一倍色んな多くの経験ができるとそれだけ成長にも繋がる。


世の中の人が納得し、安心出来るものの上に成り立たないとビジネスは発展しません。


世の中に対して、サプライズを提供したい。新しいものを提案したい。


始めからビジョンとか志とか格好いいことを言わなくてもいい。それは行動していくうちに出てくるもの。逆に言えば行動しないと分からない。


社員一人一人が愛する仕事をしている自覚を持つことが大切です。一人の人間が大きな影響を及ぼします。


弊社は大きな壁を乗り越えなければいけない時期だと認識しています。でも、それは次の成長の大きなチャンスだと私は思っていますし、ワクワクしています。


大変な道を選んでおいてよかった、という経験は他にも数えきれないほどあります。苦しいことに正面から向かっていくからこそ、壁を乗り越えられるのです。


人との関係においては、積極的なアプローチをするとむしろ相手は逃げてしまうのではないでしょうか。自然体でいれば、いずれ「時」が来るものです。


環境の変化によって刺激を受けるのは良いものです。人間は刺激がないとダメだと思います。


明確なブランドイメージがなければ「ワン・オブ・ゼム」になってしまう。


スタッフに対する教育は時間とカネをかけて地道にやるしかない。


組織の改革で重要なのは、社長である私自身が扇の要となり、会社全体の方向性をもう一度すり合わせて各事業部のマネジャーを束ねることです。


打開策が見つからなかったとき、社員と腹を割って話し合いました。すると、みんないいアイデアを持っていたんです。日々、現場でお客さんの声を聞いていますから。


私が目指しているのは、「人類全員がメガネを着る市場」を創出することです。


サンフランシスコは8月8日にグランドオープンしました。かの地でアイウエア文化を広めたい。アメリカは難しいからこそ、チャレンジしたい。


本気になることは、自分への最大にして最良の投資です。目の前の仕事に本気で取り組めば、それは自分の血となり肉となり、周りからも評価されるはずです。反対にサボって適当にやれば、一見、得するように見えても、自分の力にはならず、周りからも評価されない。結果として大きな損になるのです。


もしかしたら「本気で取り組めるものがない」と悩んでいる人がいるかもしれません。でも、本気というものは対象が先にあって出てくるものではなく、何かに取り組んでみて初めて、自分の内から湧き出てくるものではないでしょうか。


メガネ事業に進出しようとしたとき、周りからずいぶん反対されました。雑貨の事業が好調でしたから、「二兎を追う者は一兎をも得ず」なんて言われて。でも、そう言われてやめるぐらいなら、最初から起業なんてしていません。勝手にバラ色の未来を思い描いて、成功すると本気で信じる。新しいことを始めるには、そういう闇雲なエネルギーが必要なのだと思います。


雑貨の製造卸業が順調に伸び、「余裕のあるうちに何か新しいことをしなくては」と考えていたときに、たまたま訪れた韓国で、日本ではあり得ない安さでメガネが売られていたのを見ました。いろいろ調べてみると、日本のメガネ業界は、メーカーや販売店が非常に高い利益を得る半面、顧客は品ぞろえや納期、そして何より価格に不満を持っていることがわかりました。これらを解消すればビジネスになるのでは……。そう思ったのが、「JINS」を始めたきっかけです。


私は24歳のときに雑貨の製造卸会社を興しました。雑貨事業全体は順調だったのですが、そこに至るまでには会社の存続が危うい場面が何度もありました。それで、「いいことは長続きしない」ということを学んだのです。


チューリップの根っこにバラの花は咲かないでしょう。逆に根っこさえしっかりすれば、枝葉の部分はおのずと決まってきます。ビジョンが決まればやるべきこともおのずから決まってきます。


もし、赤字部門を任されたなら、まずいろいろな人の話を聞いて回り、問題の本質を見つけなければなりません。そして明確なビジョンとシナリオをつくり、従業員のやる気に火をつけることです。


当社に限らず多くの会社を見ても、生きるか死ぬかという局面での踏ん張りが次の成長につながっています。だから赤字部門を任された人は、腐らずにラッキーだと思って欲しいのです。赤字部門の立て直しは面白いし、実現できたら会社の伝説の人になれるのですから。


改革に先立ち、店長以上の全社員を熱海に集めて決起大会を開きました。赤字である現状と、このまま改革を行わなかった場合の最悪のシナリオを示して危機感を持たせる一方、今後のビジョンと改革シナリオを伝え、全員のベクトルを合わせていきました。とくに本部の社員には一人一人に意識改革を求めました。


世の中の多くの会社を眺めても、みな勝つための戦略は考えていますが、「我々は何のためにこの事業に取り組んでいるのか」というレベルにまで落とし込んでいる会社はあまりありません。やはり事業の根っこである志がしっかりしていなければ、いくら枝葉の戦略や戦術だけいじってもうまくいきません。


2008年度決算で赤字に陥りました。その要因のひとつは、上場し資金調達できたが、ゆえ甘い判断で次々に新規出店をしてしまったことです。戦略を間違え、気も緩んでいたのです。


像の歪みの少ない薄型非球面レンズを標準搭載し、4プライスでどんなレンズでも追加料金ゼロという販売形態に刷新しました。こうすると原価が上がってしまうため、利益を確保するには客数を増やし、人時生産性を高めなければなりません。苦しい決断でしたが、ビジョンに従って突き進み、商品企画、生産、流通、販売まですべてを見直しました。
【覚書き|2008年に赤字に転落してしまった当時を振り返っての発言】


組織のビジョンがなければ、製品やサービスで他社に勝つことはできても、会社を永続させることはできません。


組織ビジョンを決めただけでは大きな変化は望めません。決めた組織ビジョンに基づく仕組みを、現場の細部に至るまで落とし込んでいくことが大切。


個人の視点から物事を判断するような、私利私欲に走る人は信頼出来ません。お金の使い方が綺麗であることは当然として、会社全体の視点から物事を判断する人を育てたい。


強い経営者とは真剣勝負をくぐり抜けた人。真剣勝負とは読んで字のごとく真剣なので、負けたら斬られて死にます。そこを斬られずに生き残った人は強い。


勝負どころでは、フルスイングすることが大切。エア・フレームの勝負を振り返ってみても、保険を持っては駄目だと感じました。思いっきり振り切らないと、成功するものも成功できない気がします。上手く行かなかったら、次があるさではいけません。


究極的には、「メガネをしていない人は恥ずかしい」という時代を作りたいと思っています。視力のいい人もメガネをかけるのが当たり前、人類が進化して服を着て、靴を履くようになったことと同様にです。


日本人社員にとって、外国人と働くことは刺激になります。


我々は2009年にレンズの度数や薄さにかかわらずフレームと込みでワンプライスで販売するように業態変更しました。それ以後、視力補正メガネの売上を着実に伸ばして地力を付けています。パソコン用メガネとか花粉症対策用メガネといったまぐれ当たりで伸びてきたと言われますが、実際は違います。


たとえ販売数量は多くなくとも、定番商品があるからこそ、幅広い層のお客様が来店し、品揃えに満足していただけるのです。


今までメガネは視力矯正のための道具でした。メガネをかけ換えてファッションを楽しむ文化を提供したい。それ以外にも新しい付加価値があるのではないかと考えながら、事業を進めています。


眼鏡には700年以上の歴史があるのに、ずっと役割が変わらなかった。そこを「眼鏡って、ただ視力が矯正できればいいの?」と視点を切り替えることで新しい市場が生まれた。


自分をさらけ出して、相手に知ってもらおうとすることが大切です。自分の考えを理解してほしいと思うなら、リーダーは相手が自発的に理解してくれることを期待してはいけない。プライドを捨てて自分から積極的に思いを伝えていくべきです。その熱が一人ひとりにいきわたれば、組織として迷いなく物事を進めていける原動力になるのです。


本気で会社を変えようと決心したとき、それまで以上に社内への発信に力を入れました。当時100人ほどいた社員を集めて決起集会を開き、会社の事業価値とこれから進むべき方向性を熱を込めて伝えました。とはいえ、100人を相手にした言葉は100分の1に薄まってしまいますから、今度は7~8人のグループごとに、社員たちと直接話をする機会を設けました。しっかりと聞く姿勢をつくってもらうために、社外の会議室を借りて、膝を詰めた話し合いを行なったのです。


仕事は一人で完結するものではなく周囲の人を巻き込んで進めていくものですから、チームの協力を得るために、相手のことを知らなくてはなりません。


目の前にやるべきことがたくさんあれば、先延ばしをしたらたちまち仕事が積み上がってしまいます。逆にいえば、先延ばしができるということは、まだまだ余裕があるということかもしれません。


弊社のようなベンチャー企業はスピードこそが競争力の源泉です。大げさにいえば、一分一秒でも早いほうがいい。組織としてそのスピード感を保つには、みんながとにかくたくさんの仕事をこなすことです。社員に次々とミッションを与え、進捗度合いを確認しながら期限を区切って実行することが大切です。


自分が何をしたいのか明確でないと、課題にぶつかったときに何を基準に判断をしたらいいかわからず、先延ばししたくなるものです。とくに新しいことに取り組む際には、大きなエネルギーが要るもの。「こうしたい」という意思がなければ、「できればやりたくない」という気持ちが勝ってしまいます。何かを決断して先に進めるには必然的にリスクを伴いますから、そのリスクを無意識のうちに先延ばししているともいえます。要は、気持ちが逃げているんですね。ですから、先延ばしを防ぐためには、自分のやりたいことを明確にして、「何が何でもやるぞ」という強い覚悟をもつことが必要だと思います。


私が社員によくいっているのは、十字のコミュニケーションが大切だということです。上司と部下の縦のコミュニケーション、そして同僚同士の横のコミュニケーションの両方を意識しておくと、周りにいる人たちの考えていることがたいていわかるようになります。そうして日ごろから周囲の考えを理解しておけば、何か協力してほしいことがあった場合も、誰にどのように頼んだらいいか迷わないはずです。


人名ランダムピックアップ


経営・ビジネス・投資・仕事・お金・経済的な分野で成功を収めた人たちの名言を収録しています。

ページの先頭へ