玉川勝の名言 一覧

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玉川勝のプロフィール

玉川勝、たまがわ・まさる。日本の経営者。ソニーのインド法人ソニー・インディア社長。東京出身。中央大学経済学部卒業後、鉄鋼メーカーを経てソニーに入社。タイ、パナマの現地法人勤務、ソニー中東統括会社ソニー・ガルフのマネージング・ディレクターなどを経てソニー・インディア社長に就任。

重要なことは、当初の計画が間違っていなければ、諦めないこと、多少の遅れがあっても、一歩ずつ着実に歩みを進めることです。


過去の遺産に安住してはいけません。いまはブランドの価値が高くても、努力しなければ落ちるばかりです。だから過去2年間、私はブランド力を高めるために様々な新しい取り組みを始めてきました。


ブランドは重要です。流通とのパワーバランスを取り、市場で支配権を握る、そのためにはブランドは必要不可欠。指名買いさえしてもらえればこんなにいいことはありません。


キーパーソンの離職率は年々低下してきています。ここが重要なのです。現在、離職率は10%強ですが10%の水準を切るとそれはまた問題です。10%を切る会社というのは居心地がよすぎるのです。インドでは平均以下の人たちはやめてもらうくらいの水の循環があったほうがいいと思っています。


「常に王道を歩む」ということ。言い方を変えると「小手先のトリックやマジックで短期的な売り上げや利益を追わない」ということです。私は、やるべきことを当たり前にできることが、この国(インド)では最大の差異化になると信じています。


一般的にインド人のマインドからすると社長は雲の上のヒトとも思われていますが、社長も同じ人間です。密にコミュニケーションをとり、全体が把握できているということで健全な組織が出来上がります。インタラクション+リコグニションです。


インド市場を開拓するのは大変ですが、苦労を厭わずに努力すれば、自然に攻め方は見えてきます。困難が多いからこそ、いったんブランドと販売網を築けば、ライバルは簡単に追いつけません。


ビジネスは伸びるが利益がでないのでは意味がありません。そこで、ビジネスを伸ばしながら如何に適正な利益を稼ぐかが腕の見せ所となります。よってソニー・インディアにとっては「利益と成長の両立」が中期的な目標となります。この目標を達成するためには「市場の支配権の維持」が不可欠となり、これを維持するためには「ブランド力の強化」「販路・オペレーションの強化」「ローカル人材の育成」これら3つが極めてシンプルですが最重要な課題となり続けます。


インドでは幹部や若手の引き抜き合戦が盛んで、当社も人材流出に悩んだ時期がありました。そこで人事制度を改革しました。ソニーで働くと、将来的にどんなポジションが期待できるのかを説明し、スキルを高めるための研修も始めました。優秀な人材は、インド以外の地域に赴任させるなど、国境を越えた人事を増やしています。


海外で販売力を強化するとき重要なのは、現地の人材を採用して育てることです。インド国内21か所の支店のトップはすべてがインド人で、日本人は一人もいません。インドの本社部門でも日本人はほとんどいません。


広告は現地のお客様の目線で見てわかってもらえなければ駄目です。たとえば液晶テレビ「ブラビア」のテレビCMです。当初は日本、欧米と同じCMを使いましたが市場調査の結果はよくありませんでした。インドの人たちがわかってくれるメッセージは一体なんなのか。議論の末に決めたのがインド南部の伝統的なダンスをCMに使うことでした。色鮮やかな衣装を着て現地の女性が舞い踊る。これなら現地の人でも容易に理解できます。


ブランドの威力は、先進国よりも新興国の方がはるかに大きい。インドでは高額な家電製品を買える消費者は限られています。だからこそ誰もが憧れるブランドの商品を持っていることの意味が大きいのです。


ソニー・インディアの好調を支えるのは、先進国であれば当たり前に思える地道な努力です。しかし、インドではそれを実行するのが簡単ではありません。


こんなに難しい国は他にありません。私は東南アジア、ラテンアメリカ、中東を渡り歩いてきましたが、インド市場の開拓は格段にハードルが高いと思っています。欧米や日本の成功体験をそのまま持ち込んでも成功しないうえに、他の新興国との違いも大きいからです。しかし、一筋縄でいかない市場にこそ、大きなチャンスが転がっています。大変なのはライバルも同じで、二の足を踏みがちだからです。


他の新興国に比べてもインドの難易度は極めて高く、将来のポテンシャルが高いというだけで安易に進出してきても、これらの壁にはじき返されるケースが多々あると思われます。まず決定権をもつ本社マネジメントがインドの難易度の高さを理解することが第一歩でしょう。


「出身コミュニティや学歴に左右されない機会平等」も重要なことです。インド社会は日本と違い明らかな階級社会・学歴社会であり、MBAと中卒や高卒との溝は大きいですが、我々のカルチャーは違います。ソニー・インディアでは出身コミュニティーや学歴に関係なく、頑張った人や業績に貢献した人が平等に報いられる組織を目指しています。1500人の契約社員の中から、毎年5名くらいは正社員にも登用しています。さらに、透明性も重要なキーワードです。


給与もキャリアも大事ですが、リコグニションというのが最も大事だと思っています。ソニー・インディアでは支店長会議を毎月3日間かけてやっています。初日と最終日は各支店からの報告、中日はジェネラルセッションということで本社幹部のメッセージを伝えます。ブランチとの適切なコミュニケーションが大事なんです。マーケティングや宣伝、商品はまた別にもプロダクトマーケティング会議というものを行っていますし、ほかにもアフターセールス等機能別に毎月やっています。


ソニーブランドはインドでは非常に強いブランドです。これはインドが鎖国をしていた時代に中東や北米にいたNRI(国外に在住インド人)がインド国内に旅行等で戻ってくる際に最新のソニーのトリニトロンテレビなどを持ち込んできていたというようなところが関係していると思います。これらは先輩たちのおかげです。この遺産をいかに強くしていくかが我々の課題です。


毎回修理や設置のサービスマンが行くとお客さんにサインをもらうのですがその中に顧客満足度のアンケートを入れています。また、それだけではなく、商品の取り付けに行った後に携帯のメールが送信されるような仕組みも提供しています。要は顧客の声を聴くということです。こういった顧客の声を聴くという取り組みをしているのですが、意外とクレームは来ないんですよね。そこには2つの仮説があって、一つは意外とアフターサービスがちゃんとできているということ。もう一つはサービスがベストではないが、インド人の許容範囲内に収まっているということだと思っています。


広告だけで勝てるほどこの市場は甘くないですよ。
【覚書き|インド市場について語った言葉】


価格が高い中でさらにシェアトップという状況ですから、適性な利益が出ています。インドのコンシューマーエレクトロニクス業界ではソニーは圧倒的ナンバーワンになっているのではないでしょうか。
【覚書き|インドで液晶テレビブラビアがトップシェアを取ったときの発言】


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