玉塚元一の名言 一覧

このエントリーをはてなブックマークに追加

玉塚元一のプロフィール

玉塚元一、たまつか・げんいち。日本の経営者。ユニクロを運営する「ファーストリテイリング」社長、コンビニ大手「ローソン」社長。慶應義塾大学法学部政治学科卒業後、旭硝子へ入社。旭硝子シンガポール支店駐在、ケース・ウェスタン・リザーブ大学大学院でMBA取得、サンダーバード国際経営大学院で国際経営学修士号取得。その後、旭硝子を退職し、日本IBMでコンサルティング業務に関わったのち、ファーストリテイリングにヘッドハントされて入社。3年間社長を務めたのち退社。マーケティングと経営支援会社のリヴァンプを創設。そのほか、ロッテリア会長、ローソン社長などを務めた。

企業は掛け声だけでは変わらない。だから具体的に次世代の仕組みを入れ、全てを変えようとしている。


武道やスポーツに基本の「型」があるように、商売もいい店舗を作る基本の行動様式がある。


実際に見聞きして、確認した意見こそ重要。空想や机上の空論には耳を貸さないような企業カルチャーが求められる。


商売・経営はお客様のためにある。全社員が一緒になってこそ強くていい会社になることができる。


トップダウンだけでは組織は強くなれない。チーム力を発揮できてこそ高い壁も乗り越えられる。


戦略はあるし実行する武器もある。大切なのは実行するスピードであり、より精度を高めることである。


変化を迫られる状況は、知恵を絞る絶好の機会であり、全力投球できるチャンス。


公共性と収益性は二律背反することもあるが、その狭間で両立が可能な解決策を見つけ出すのが経営の仕事だ。


やりようはあるんですよ。こういった状況(不況)でも、いいところはいいわけですから。


全国同じ考え方で画一的にどーんとやる、というのには限界がある。


消費者から見て、「ああ、いいね」と驚きがある店は強い。


経営判断は瞬時にしなくては現場が迷う。


僕の理想の組織は「強いトップダウンと強いボトムアップの共存」。激しい火花を散らすようなね。


経営環境が変わって具体的に取り組むことは変わります。でも、「みんなと暮らすマチを幸せにする」という基本は変わりません。


北海道と沖縄で全然違うのだから、そこにいる人(スタッフ)が「もっとこういう商品が欲しい」などと主体的に戦えなければなりません。


ローソンらしさとは、絶えざる革新性だ。


コンサルタントとして会社を数多く見てわかったのは“会社は簡単に潰れる”ということ。業績が悪い会社は、商売の原理原則から完璧にズレていた。組織はあっという間に崩壊し、会社は潰れる。怖さを痛感した。


セブンイレブンに学ぶべきところは貧欲に取り入れるが、とらわれすぎてはいけない。見るべきはお客様で、ローソンファンをもっと増やしたい。新しい価値を提供して、オペレーションカや質でナンバーワンを目指す。


わからないことは知ったかぶりをせず、徹底的に学ぶ姿勢を貫けば、現状の理解も進み、本質的な課題や解決法も見えてきます。


本物の実力を身につけたいなら、ベンチプレスだけでは不十分です。ラグビーで本物の筋肉を鍛えるには、タックルされたり、地面に叩きつけられたり、実践を積み重ねる必要があります。仕事の実力も同じで、実践を通してしか身につきません。


限られた時間で自分を成長させ、能力を伸ばしていくためには、与えられた仕事や職場でできることを精一杯やりきることが大切だと思います。


上手くいかないとき、環境のせいにする前に、自分ができたことをやりきったかどうか自問自答すべきです。


コンビニ業界に限らず、これだけ世の中が目まぐるしく変化する時代においてビジネスで成果を出すには、将来の方向性を見据えた適切な課題設定と、PDCA(計画・実行・評価・改善)の高速回転が不可欠です。


ビジネスはやってみないとわかりません。もちろん、過去の事例から学んだり、本質的な課題は何かを考えることも重要ですが、机上で考えているだけでは前に進まないし、何も生み出しません。仮説を立てたら実行して検証してみる作業がとても大事です。


上司を交代させることを考えるよりも、自分ができることを考えた方が実行の可能性が高く、よほど生産的です。


二人のビジネスマンがいたとします。一人は問題に対して自分ができることを真剣に考え、現状を改善するためにあらゆる努力をして1年を過ごしました。片やもう一人は「やっぱり上司が駄目だから」と文句をつけて1年が過ぎてしまいました。1年後の2人を比較すると、前者の方が断然成長しているはずです。


上司を変えないと駄目だとかいう人がいますが、上司を変える前に自分ができることはたくさんあります。上司のやり方が間違っていたり、課や部内に課題があると思うなら、真っ向から指摘して改善を提案すべきです。一人で起こせる波は小さいかもしれませんが、問題には逃げずに立ち向かっていけばいつか現状が変化します。


座学による学びはベンチプレスのようなものだと心得て、日々の仕事における挑戦や挫折、成功から学ぶ姿勢が大切だと思います。


専門知識はあるにこしたことはありません。また、知識ならわざわざ学校に通わなくても本からでも学べます。私自身は経営者の書いた本や、歴史上の人物の話など、事実に即した話から学ぶことが多いと感じています。


ビジネススクールでの2年間、それこそ必死で勉強しました。そこで学んだ財務やマーケティングなどの専門知識は、ラグビーでいえばベンチプレスのようなものです。ベンチプレスをやっておけば怪我のリスクがおさえられるように、知識があれば無用な失敗を避けることもできます。


私の場合、最初から自分に強みがあったわけではありません。新卒で入社した旭硝子では、化学品工場に配属されました。会議中、優秀な同期が先輩社員に向かって物怖じせずに発言する一方で、私は一言も話せませんでした。何しろ学生時代はラグビー一色でしたので、化学の知識はほとんどありませんでした。それで逆にスイッチが入りました。わからないこと、納得のいかないことがあるなら工場の技術者を質問攻めにして教えを請いました。貪欲に知識を吸収していった結果、2年後には優秀な同期に「玉塚君の吸収力とバイタリティには負けたよ」と言われるまでになっていました。


仕事をする上で目標を持つことは、何年働いていても大事だと思っています。自分は何をやりたいのか、自分の強みは何なのか、どんな分野で組織に貢献し、何を成し遂げたいのか。私は経営に興味があったので、将来は会社を経営できるような人間になりたいと漠然と考えていました。


自律型の人間は、矢印が自分に向いています。つまり、目の前の障壁に対して自分で乗り越えようとする人です。ひとつの方向を試してみて上手くいかなければ、別の方法を試してみる。それでも成果が出ない場合、「まだ動き切れていない」「ほかにできることはないか」と考えて、徹底的にやりきろうとします。


ファーストリテイリングの社長をやめた後、起業の道を選びましたが、その根底にあるのは、もっと高いレベルの経営ができるように自分自身が成長したい、難局にチャレンジして結果が残せる経営者になりたいという強い思いでした。


順調でのんきに過ごしていたら、人としての成長はないと思うのです。大きな壁や障害が前にそびえたっているからこそ、それを突破したときにはじめて成長できます。本当の意味での人としての筋肉がつきます。


どんな会社も現場の人はなんとかしようと一生懸命頑張っています。それでも業績が低迷するのは、ビジネスの方向付け、その優先順位、選択と集中、人の心に火をつける力など、やはり経営手法やリーダーの資質の問題に帰するでしょう。根本的な原因はその部分の経営のプロが不在だからです。


企業は「人」で成り立っています。苦しい企業ではその中で働く人もくじけそうになっています。でも、私もそうですが「いまが成長のチャンスだ」とポジティブにとらえて欲しいと思います。


会社というものは常に順風満帆とはいかず、浮き沈みがあるものです。大きな壁にあたったり、深い谷間に落ち込むこともあります。そこからブレイクスルーによって立ち直っていくプロセスを支援することにチャレンジしたいと思いました。
【覚書き|リヴァンプ創業に至った経緯について語った言葉】


私が就任したころのユニクロはブームが去り、売上が4000億円から3000億円まで急降下しました。原点に戻り「顧客の支持を失った理由は何か」を徹底的に考えました。その結論は「顧客視点で正しいことを正しくやっていけば、顧客は必ずついてくる」というものでした。そう信じて仮説を立て、ひとつひとつを実行に移しました。


ファーストリテイリングは社長を3年務めて去りましたが、思い返せば私の力不足、未熟な部分が多々ありました。今度は自分が出資し、オーナーとして会社を起こし、リスクを負い、苦しみながら新しいビジネスを創造していく経験をしてみたかったし、自分をそのような環境の中に置きたかったのです。
【覚書き|リヴァンプ創業に至った経緯について語った言葉】


競争のステージが変わり、この先はグループ総力戦でないと負ける。


森山さん(三菱食品社長・森山透)には、「すっぽんぽんでいきましょうよ」と言いました。互いに丸裸になって、お客様や市場、競合を見て踏み込んでいく。物流改革も一緒にやっていきます。


商売にはデジタルとアナログの両方が必要。セミオート発注システムは徹底的に活用する。だけど同時に、いい商品が出たら、それを積極的に売っていく、アナログな商売も大切なんです。


「偏差」を解消しなくてはいけない。ローソンは全国に1万2千店あるけれど、頑張っている店舗とそうでない店舗との差が大きい。これまではベストプラクティスを言語化し、標準化するためのツールが不足していたのかもしれません。ただ、偏差があるということは、改善する余地があるということです。差を劇的に縮めて、頑張っている店舗のやり方を体系化し、みんなでそれを目指せばいい。


どんどん革新を実現し、死ぬほど頑張ってローソンを成長させたい。


僕は、自分も走るが、みんなを鷲づかみにしながら走るタイプ。ばっとみんなを集めて、周囲を巻き込む。それぞれの知恵や意見を集めて、すぐに決めて動くスタイル。


成城石井と一緒になってつくづくその強みを感じました。強い商品がどの商品分野にも必ずあるんですよね。こだわりのある面白い商品の売り上げはすごく伸びています。やればできるんですよ。


ファーストリテイリングで知ったのは、商売を成功させるには共通の原理原則があるということ。例えば、明確なビジョンがあるか、経営理念が全社で共有されているか、スピード感をもってPDCAサイクルがまわせているか。その原理原則を叩き込まれ、大きな財産となった。


社会人のスタートが工場勤務だったのは幸運だったと思う。厳しい品質管理やコスト競争力を学べたうえに、現場で頑張る人たちに会社は支えられていると実感できたのが大きい。


人名ランダムピックアップ


経営・ビジネス・投資・仕事・お金・経済的な分野で成功を収めた人たちの名言を収録しています。

ページの先頭へ