牧野正幸の名言 一覧

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牧野正幸のプロフィール

牧野正幸、まきの・まさゆき。日本の経営者。大手企業向けERPパッケージシステムメーカー「ワークスアプリケーションズ」社長。兵庫県出身。大手建設会社勤務を経て情報システム構築コンサルタントとして独立。その後、ワークスアプリケーションズを設立。著書に『働きがいなんて求めるな』『君の会社は五年後あるか? 最も優秀な人材が興奮する組織とは』ほか。

イノベーションは現状の延長上にはなく、基本的には既存の構造や仕組みの破壊から起こるもの。


恐れるべきはスランプではなく、調子がいい時。スランプが来たら、「ヨシ、来たな」と歓迎すればいい。


挫折するほどの難題にもがき苦しんでいる時こそ、人は成長する。


細部にわたるまで正確に記憶した知識体系は固定観念となり、新しい論理を受け入れることを拒否しようとする。


目的を高く設定している企業家は、今の状態を過程にすぎないと考えるでしょう。IPOはスタートラインだという意識でなくてはいけません。


私自身は仕事もプライベートもどちらも大事にしています。偏っていてはダメだと思うんですよ。プライベートは休憩ではないし、両方とも一生懸命やるべきだと思います。


米国ではよく「ワーカーとレイバー」という言い方をします。ワーカーは働きたいだけ働き、成果を出すために頑張る人。レイバーは労働時間に対して給料をもらう人。我々が求めるのはワーカーです。


大切なのは、採用時から働き方や評価の仕組みを明確にすること。プロ意識が高くない社員が5割いる状況で、「今日からみんなプロです」と言っても社員は困ってしまう。我々は採用時からしつこく言っています。だから、うちに入ってくる人で、20代からのんびり働きたいという人は1人もいない。


経営者として仕事のあり方は考える必要があります。月300時間かかる仕事を無理やり与えて「終わらない」となるのは問題。うちは社員が自分たちで仕事を取る。定時の月168時間で収まるかを1つの基準としています。試行錯誤する時間が加わり、結果として(みなし残業分の)プラス50時間が使われるのがベスト。最初から250時間かかる仕事は是認しちゃいけない。時間を言い訳にして約束を果たせないのはプロとしては愚の骨頂ですから。


労働基準監督署から「働いた時間によって賃金を決める方がよいのでは」と言われたことがあります。でも、社員から「それなら退職する」と猛反対されました。プロとして働いているのに、成果ではなく時間で報酬を決められるのは納得できないと。


私自身は「長時間労働の結果として成果を出すのはずるい」と社員に言っています。長い目で見て、続けられないからです。それに、効率よく働いている人の給料が、仕事ができずに長い時間働いている人よりも低いのは、すごく違和感がある。


うちでは仕事で関わる同僚たちが、成果に基づいて一人一人を評価します。報酬もそれで決まる。上司1人の判断ではなく、互いに評価するので公平性があります。自分の評価に文句を言う社員は1人もいないと思いますよ。


当社の社員の多くは「成果」を求めるプロフェッショナルです。彼らの働く時間は基本的に、自主裁量。要するに何時から何時まででも勝手に働いてくださいということ。仕組み上は裁量労働制かつ年俸制で、月50時間分の残業に相当する手当を払います。労働時間は社員の健康のために把握しますが、人事考課には使いません。自主裁量で働ける環境は、プロの世界では必須です。能力を伸ばしたければ、同じ仕事でも試行錯誤するでしょ。そこは自由にやらせてあげたい。世界と戦うにはそういう人材でないと。


みんな評論家になりすぎている。いくら評論したって、何も生まれない。


問題解決力を身につけるために一番良いのは、次々と難題が降ってくる環境に身を置くことでしょう。


常識を疑い、自分が成功した経験すらも打ち壊せれば、立派なクリティカルワーカーになれる。


念頭に置くべきは、「他責NG」ということ。常に自分が主役となり、現状をブレークスルーするためにはどうすればいいかを考えるのです。


自分がイノベーションを起こせるならぜひ起こしてほしいが、起こせないなら起こそうとする人間を温かく見守って応援してほしい。わざわざ攻撃しなくても、イノベーションを起こす人はもともと少数派であり、孤独なのです。せめてそれぞれの世界での「イチロー選手」を応援してあげましょうよ。


既存のアーカイブを理解し、応用するのが得意な人、「1→100(1を100にする)」タイプは今あるアーカイブをいかに間違いなく、速く応用できるかに力点を置いている。これに対し、「0→1」タイプはアーカイブをそもそも疑い、自分ならではのアーカイブを生み出そうとする。両者は相容れないに決まっておるだろう。しかし世界にはこの2種類の人が絶対必要なのだ。どちらが欠けても社会は良くならない。


会社が生きるか死ぬかの瀬戸際において、必要なものはたった一つです。「その支出を止めたら、会社が即死するかしないか」。それ以外はたとえ中長期的には大事でも、優先順位は高くない。


最近若手のビジネスパーソンからよく受ける質問は、「どのようにすれば問題解決能力を鍛えられますか?」っていうものである。一番簡単な答えは、「仕事において、みんなが解決しない(できない)問題を解決しようとすべし」というものだ。たとえ失敗しても問題解決能力は鍛えられる。


役員や経営者は50歳を超えたら、後輩のためにいかに自分の人生が面白いか語るべきなのかもしれません。それは頑張った末の果実なんですから。その楽しさを若い人に語るのも「天命」ではないでしょうか。


その世界のトップに昇り詰めた人間は、充実していて楽しい人生を送っているというイメージを周囲に与えることが大事だと思います。憧れを抱かせるからこそ、後に続く者が現れるのです。そこに至る道の厳しさを教えるのは、憧れの後でよいのです。


私は、「すべての人間は、もともとオンリーワンである」といった考えには大いに反対する。だが、自分の持てる才能を生かして頑張り続けられる人間なら、十分にオンリーワンになれる可能性はある。いや、必ずなれる。


私は「新しいものを作り上げたい、新しい仕組みで社会貢献したい」と思っている若いビジネスパーソンには、ぜひ「最悪の丸投げ」環境で働くことにチャレンジしてほしいと思う。こういう環境でこそ、人は最速で成長できると思うからです。


海外の有力なベンチャーで活躍する奴っていうのは、みんなくそ生意気な、そして失敗しても諦めずに自分の信念に従って事に当たる奴ら。誤解を恐れずに言えば、有力企業の創業者もこのようなタイプが明らかに多い。


自分が速く成長できたのは、上司のおかげであります。自分で考えろ。結果を出し続けろ。相談には乗るが、答えは教えない。そんな上司に巡り合ったことが私を育ててくれました。


リーダーシップには2つの重要な要素があると私は思っています。それはゼロベース思考とプリンシプルを持つということです。どちらも新しい問題に対処する時や方向性を考える時に極めて重要だ。プリンシプルがあればブレが少ないし、ゼロベース思考ができれば、過去に縛られずに思い切った方針転換ができる。


根本原理だけを覚える方法なら、時代の変化とともに細部の要素が変わっても、組み立て直せば新しい公式が導き出せる。これまでとは全く異なる理屈も容易に受け入れられる。


IPOに目的を合わせるのではなく、志を高く持って果敢に挑戦していただきたい。IPOに目的を合わせてしまうと、達成したとたんに社員が辞めてしまいます。夢も希望もないと感じるからです。夢が社会貢献だからこそ、社員は一生懸命働いてくれるのです。


ベンチャーで活躍する人間は、どんな答えでもいいから、自分で考えてみるのが好きなタイプの人間です。ですから、インターンシップでは就業体験はさせず、適性を見極める課題を出すことで問題解決能力を測りました。


優秀なベンチャーとそれ以外の企業の差は、ルーチン化しなくても仕事が回せるかどうかです。ベンチャーは、ルーチン化しなくても仕事が回せます。優秀な人材がいれば、企業が成長するにしても方向性を変えるにしても、流れにしっかり合わせ、状態を変えていけるのです。


当社の成長率は20%ほどですが、アメリカのベンチャー企業に比べると、成長速度は明らかに遅いと思います。一番の原因は人材です。例えば、我々が5年間で売り上げを倍にするとしましょう。方法論的には、難しくありません。人材の質にこだわらず、人の数を揃えればいいのですから。しかし、ある程度のところまでいったらその後2度と伸び上がることはできないと思います。優秀な人材でなければ、時代の変化やビジョンに合わせて変わることができないからです。


企業家は成功したかどうかをあまり気にしてはいけないと考えています。私は大きな賞をいただくとか、IPO(新規株式上場)を目的にしませんでした。これから先、まだやらなくてはならないことが山ほどありますから。


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