瀬戸薫の名言 一覧

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瀬戸薫のプロフィール

瀬戸薫、せと・かおる。日本の経営者。宅急便・物流大手のヤマトホールディングス会長。神奈川県出身。中央大学法学部卒業後、ヤマト運輸の前身である大和運輸に入社。北九州主管支店長、山口主管支店長、営業推進宅急便課長、人事部労務課長、人材開発本部プロジェクトマネジャー、大阪主管支店長、中国支社長、関西支社長、人事部長、常務などを経て社長。

やるのであれば中途半端ではなく、思い切ったことをやりなさい。


お客様のニーズを捉えていくと、工夫次第で事業が広がっていく。


理想形を示すのは、トップの意志の伝え方として重要です。これは、私もずっと心がけています。


ウイークポイントに自分で気づいて失敗を反省できるようになると、ものごとを論理的に考えられるようになります。


弊社では社員が失敗したとき、失敗したことについて、何が悪かったのか、どうすればうまくいったのか、とことん考えさせます。


私たちにとっては、たくさんのアイデアが出るのは当たり前で、それらのアイデアの中から本当にお客さまのためになるものを選び、そのアイデアをいかに実現するかが重要です。


お客さまが100人いれば100人とも違いますから、「最良のサービス」も100通りあるはずです。目の前のお客さまをよく見て、そのお客さまが一番喜ばれるサービスは何かを考えて提供するしかないのです。


あくまで現場発の提案によって、エンドユーザー(受取人)とクライアント(送り主)の双方にメリットが生じることが先であり、どうすれば当グループにも利益が出てくるかを考えるのは、そのあとのこと。


現場は、さまざまなしわ寄せが来る場所であり、会社がどんなところに問題点を抱えているかが一番分かる場所。それゆえ現場でセールスドライバーたちの悩みを聞き、その悩みをどう解決したらいいのかを徹底的に議論することが重要なのだ。


宅急便はお客様ごとにニーズが細かく異なります。各エリアのドライバーには、それぞれがひとりの経営者という自覚と権限を持たせ、担当エリアのお客様の細かい要望に、自主・自律的に対応させています。


私たちの業務の原則は、『需要側の立場に立って考える』です。直接のお客様は荷物の送り主様になりますが、その先に荷物の受け取り主様がいます。私たちは送り主様のみならず、受け取り主様の立場で考えることで、お客様のニーズにお応えしています。


電力不足などで外出が減り、巣ごもり消費が増えれば、夜中に注文した商品を翌日午前中に届ける「トゥデイ・ショッピング・サービス」などで、お客様の新たなライフスタイルの利便性に貢献します。


小倉(昌男)さんの信念を貫く姿勢を目の当たりにしてきたことで、いつも「サービス第一」と考える思考回路が染みつきました。ただ単にしつこく言うだけでなく、実践して示すことの大切さも学びました。


現場の社員に対しては、小倉さんは「サービス第一」としか言っていませんでした。「とにかくお客様の喜ぶことを自分で判断してやりなさい」と、それだけです。なぜ「サービス第一」としか言わなかったのか。それは、一つには、多くのことを言っても相手には伝わらないと考えていたからだと思います。


当グループでは少数精鋭主義を貫いている。ただし当グループの少数精鋭主義とは、少数の精鋭を集めるということではなく、「少数になるほど精鋭になる」という意味だ。大きな組織では個人が埋没し、「私一人の成績が悪くてもあまり関係ないだろう」という雰囲気になりがちだが、組織を分割して少人数制にすると、皆が一所懸命に働き出すのである。


日本では、大きな組織になればなるほど、規則で縛られ、社員たちの動きが鈍くなるのが普通だところが当グループはまったく反対である。「こうしなさい」と上からは決して言わない。「目的はこうだから、あとは現場で考えてやってくれ」というスタンスである。


宅急便の配達について「細かいマニュアルはつくらない」というのが、小倉(昌男)さんの一貫したスタンスだった。我々が接しているお客様は、10人いれば10人とも違う。だから「お客様が一番ほしいと思うサービスを、あなたが自主的に判断してやりなさい」というのが基本的な考え方だ。それゆえ当グループでは、詳細なマニュアルを作成しないだけでなく、サービス立案・運用の権限を第一線に委譲している。


トップが現場に行くことは、「社訓」や「経営理念」が最もよく伝わるやり方だと思う。特にセールスドライバーのあいだでは、通達一本で「こうしなさい」というのではなく、「会長や社長が直接ここに来て、こんなことを話していった」というように、我々が現場に出向いてじかに教えたことが、もの凄い勢いで横に伝播する。その意味で当グループでは、現場でのOJTを通じて理念が浸透していくという流れができていると思う。


理念をグループ内に浸透させるため、私なりに気を配っているのは、目的をはっきり伝えることである。たとえば「セールスドライバーが朝早くセンターを出られるように集配改革をしよう」と言うとき、「それは、エンドユーザーへのサービスが第一だから」と、必ず目的を話す。


「社訓」の最初に記されている「ヤマトは我なり」とは、「自分自身=ヤマト」という意識を持ちなさいということを意味し、経験を踏めば踏むほど、味わいの出てくる言葉だ。特に当グループの場合、セールスドライバーが車で外出して一人になったとき、何を行動の規範にすればいいのか迷うことがある。だが「自分自身=ヤマト」であり、自分がこの地区でヤマトを代表する存在だということが分かっていれば、どうすればお客様に喜んでもらえるのか、そのためにどんな行動を取るべきか、おのずと答えが出てくるはずだ。社員たちは、日々の仕事のさまざまな場面で、「『ヤマトは我なり』とは、こんなことを言っているのか」と感じているのではないかと思う。


センターソリューションを実践するにはどんな心構えが必要か、何を勉強したらいいのかなどについて、セールスドライバーたちと膝をつき合わせて議論している。生産性を上げたいとか、良いサービスをお客様に提供したいといくら言っても、そのおおもとは現場であり、現場を知らなければ、指導も改革も的外れなものになってしまうと思うからだ。


マニュアルやルールは頼りになりません。自分が行なったサービスにお客さまがヘンな顔をされたら、それはハズレ。ニコニコしてくれたら、そのサービスは当たり。そんな試行錯誤を日々くり返して、社員は少しずつ成長していきます。社員は社内教育ではなく、お客さまに育てられているのです。


みずから考えたことが実現できればそれだけで楽しくなりますし、ましてお客さまに喜んでもらえれば、嬉しいことこの上ありません。こうした体験が、社員のやる気の源泉になり、会社のパワーのもとにもなります。


部下の提案に対しても最初から否定はせず、「この点については考えましたか」「メリットとデメリットは何ですか」「どういう結果を求めて提案していますか」など、部下の頭を整理する質問をくり返します。


社員が提案してきたアイデアに対して、頭からダメと言うことは、まずありませんね。また、社員が創意工夫して実行したことが仮に失敗に終わったとしても、それを咎めることもしません。自由にやっていいと言われて自由にやったら怒られた、というのでは、次回から萎縮してしまい、新しいことに挑戦しようという人がいなくなってしまいますからね。


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