澤田道隆の名言 一覧

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澤田道隆のプロフィール

澤田道隆、沢田道隆、さわだ・みちたか。日本の経営者。花王社長。大阪出身。大阪大学工学部プロセス工学科修士課程修了後、花王石鹸(のちの花王)に入社。素材開発研究所室長、サニタリー研究所長、研究開発部門副統括、執行役員、ヒューマンヘルスケア研究センター長、取締役執行役員などを経て社長に就任。

陳腐化しても、圧倒的な価値を新しく加えることができれば、ブランドは甦る。


考え方が違うこともある。でも、それはそれでかまわない。何度も繰り返し意見を戦わせることで、お互いの理解のレベルが格段に深まる。


メッセージに説得力を持たせるためにも、自分の思いをストレートに伝えることに大きなウエートを置いています。


トップが自分の存在を認めてくれているというだけで、人は元気になる。


対話はきずな意識を高めるのに一役買っている。


スピーチのテーマは同じでも、その時々で話し方を変えるのは、今この瞬間に相手の心に一番響く方法を常に考えているから。


聞いた内容を他人事ではなく自分事に落とし込めるかどうかでモチベーションが違ってきます。だからこそ相手に合わせて話すようにしています。


ダメになってやるのではなくて、いい時に大きく組織を変えるというのが、花王の伝統だと思います。


長年、商品の研究開発に携わってきました。チャレンジしないと新しいものを生み出せないのが研究の仕事です。


社長就任後も、できるだけ異業種のトップの方とお会いして意見交換するようにしています。「こういうやり方もあるのか」と感心させられることが多いですね。そうしたアイデアは経営にどんどん取り込んでいます。


商品の性能が他社より多少いいというだけでは、価格競争に巻き込まれてしまいます。そのなかで、自分たちがどういうことをすべきなのか考えないといけません。我々は、安いものに追随することはしません。


シェアトップの座を確保しても、それで目的が達成されたわけではありません。どの分野の商品においてもよきものづくりを継続し、絶えざる変革を実現していくことが重要です。


失敗に思えたものでも、いつかは次の糧になります。失敗を恐れずによきものづくりに全社員が挑戦していける環境を整え、ひとつでも多く成功体験を味わってもらえるようにしたい。


一心不乱に考え抜くことで問題意識が頭の中に植えつけられ、ちょっとしたきっかけで閃きを得ることができます。


ものごとが上手く運ばないときにはどこかでズレが生じているもので、メリーズ(子供用紙おむつ)が苦戦を強いられていた際も同じでした。「研究がいい技術を導入していなかったのではないか」「ニーズを的確につかまずに間違った売り方をしているのではないか」など、ちぐはぐな意見が散見されるようになっていました。


競合商品との戦いに勝ち抜くためにも、よきものづくりに徹することが大切です。その際に重要な点が一心不乱の姿勢で臨むことです。私がそう言うのも、長年勤務していた素材開発研究所の現場は相反する要求を次々と突きつけられる厳しい職場で、生半可な挑戦ではとてもその要求をクリアできなかった経験があるからです。実際に一心不乱に取り組まないと無理ということが多かった。


気になるものがあれば、自分自身で買うように努めています。自分のお金を出すことで、初めてその物が持つ価値を肌身で感じ取れるようになるからです。実際にライバル会社の商品から、自社の商品とは違った良さを発見することもあります。


自社の商品のことしか知らないのに、それがナンバーワンだと思い込むのを防ぐために私が行っているのが、休日の時間を使ってスーパーなどに出かけ、どんな人がどのような商品を買っているのかを観察することです。


絶えざる変革の実現で肝に銘じておかなければならないのは、「思い入れはよいが、思い込みは気をつけろ」ということです。「自分たちが一生懸命につくった商品はいいものだ」と思い入れを持つことは悪いことではありません。しかし、自社の商品のことしか知らないのに、それがナンバーワンだと思い込むのは「井の中の蛙」と同じです。


リーダー的な存在の人間が冷静に判断を行ったうえで進むべき方向を示し、「皆で努力して進んでいこう」という気持ちを醸成することが大切です。そこで成果が出始めると、「この方向でいいんだ。さらに突き進もう」という気概が生まれ、全員の心がひとつにまとまります。あとは黙っていても歯車はいい方向へ回転していくものです。


当然、商品がよくなればお客様も買ってくれて、売上もシェアも自ずと上向きます。


自宅では週に10冊くらいのペースで本を読みます。本には赤ペンで気になったフレーズに下線を引いたり自分の考えを書き込んだりしています。読後はこれらの書き込みをパソコンに入力して破棄します。入力したメモは3年分あり、時々検索して読み返します。「あの時はこう考えていたのか」と改めて発見することが多く、思考の整理に役立ちます。


一日の業務の最後にはじっくりと考える時間を30分間、必ず持ちます。花王グループの将来やグローバル展開といった大きなテーマについて、社長室で手を動かさず熟考します。以前は天井を見つめていましたが最近、小林 陽太郎さん(富士ゼロックス元会長)から「素心深考」と書かれた色紙を頂き、いまはこの色紙を棚に置いて見つめながら考えています。


仕事は日々、区切りをつけます。資料や書類などは議論が終わったらすべて廃棄します。そして次の仕事、テーマに集中するのです。毎日、その日の仕事を完結させることで、必ず結論を出す癖がつきます。仕事では次々に新たなテーマが出てきますから、レスポンスを速くしないとダメです。結論を先送りにすると書類や資料がたまって判断材料が増え、いい判断ができなくなります。破棄して次の仕事に臨む。デスクには何も残しません。


研究開発は、ときに相反する性質を両立させなくてはなりません。例えば以前、水性マニキュアを研究しました。シンナーなど有機溶剤を使わず、爪に優しいのですが、水で手を洗うと溶けてしまいます。「水性でありながら水には強い」。この難題は既存の研究では解決できない。そこで、全く違う学問を取り込んでみます。本を読み、講演を聞き、専門家に直接会いに行く。結局、化粧品とは全く関係ない壁紙の塗料の技術を応用して「AUBE(オーブ)」の商品開発に成功しました。


今後、大きく飛躍していくために、経営判断のスピードアップを図るのと、変化に向かって果敢にチャレンジするということで、若手を登用して経営執行体制を刷新しました。
【覚書き|経営陣の大幅刷新をした理由についての発言】


花王は、基本的に直販ベースでやってきましたが、中国などでは、それではやはり限界があります。いまは現地の流通と提携して、直販と、卸を使う部分とをうまく使い分けています。最近ではインターネット通販も強化しています。


どっちかと言うと、我々は慎重に議論をしますが、その時間が少しかかる分だけ、遅かった面があるのかもしれません。また、国内が盤石だったために、力を入れてこなかったという部分もあろうかと思います。
【覚書き|海外展開が遅れたことについて語った言葉】


当社は不器用な会社なんです。私たちは何よりもNB(ナショナルブランド)のレベルを上げていく。その中で、例えば小売りと一緒に企画をするということはあり得ます。
【覚書き|PB(プライベートブランド)をやっていない理由について聞かれたときの発言】


消費が回復する局面では、どの層が先に動くかを見極めなくてはいけません。


昨年は、花王グループが持つ資産を最大活用するということをずっと言い続けました。花王には、非常にシェアの高い商品がたくさんあります。それを時代に合った形に少し伝え方を変えるだけで、よりシェアを高めることができ、広告宣伝費をかけなくても、大きな利益が得られるわけです。


高単価商品の機能を削っただけの安い商品を投入するつもりはありません。おむつでも高単価の製品についている「おしっこサイン」のような機能をとれば製造コストは下がります。しかし、そんなふうに中間層を侮ってはいけません。彼らに真に求められる価値をシャープに出せるよう、開発を行うのです。


かつて粉末洗剤は自転車にも積めないような巨大な箱でしたが、花王が「アタック」の小型化に成功すると他社も含め1~2年ですべて小さな箱になりました。文化を変えて、輸送面でもメリットを出せました。そういうことがこれからだってやれると思います。


大上段に振りかぶって大きなテーマからいこうとすると、たいてい言葉に詰まってしまう。ちょっとした思いつきや身近な話題から入ったほうが、議論は盛り上がる。


外国人は仕事とプライベートは別だと割り切っているのかと思っていましたが、意外にも、みんな延々と自分の話をします。それくらい、自分の存在を知ってほしいと思っている。


社内に向けて話をするとき、私は3つのことを意識しています。

  1. 自分の言葉でしゃべること。
  2. 相手の表情から納得しているのかどうかを確認して、話す内容を変えること。
  3. 過去のことではなく将来のことを話す。将来の糧にするために、今リアルに起きていることを話題にする。

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