澤田貴司の名言 一覧

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澤田貴司のプロフィール

澤田貴司、さわだ・たかし。日本の経営者。経営支援会社リヴァンプの創業者。石川県出身。上智大学理工学部物理学科卒業後、伊藤忠商事を経てユニクロを展開するファーストリテイリングに入社。同社で常務商品本部長、副社長を経たのち独立。投資ファンドのキアコン、経営支援会社リヴァンプを設立。ロッテリアなどの再建を行った。そのほか米国に本社があるアイスクリームチェーンのコールド・ストーン・クリーマリー・ジャパンの会長、ロッテリア社外取締役、野村総研社外取締役などを務めた経営者。

プロ野球の世界では、長打力があるとか足が速いとか、何か抜きん出た力をもっていないと生き残れませんが、それはビジネスの世界でも同じ。会計や法務がわかるとか、抜群の交渉力をもっているとか、現場に出ると誰よりも元気に働くなど、その人ならではの強烈な強みをもっている人を、積極的に採用します。


仕事を楽しむためには、自分がやりたくないことは無理してやらない。やりたいことがあれば無理してでもやるということが大切です。


汗をかき、涙を流し、格闘する、チャレンジする、そういう人が経営者として育っていきます。


顧客満足度を継続的に上げられる人、取引先の満足度を上げウィンウィンの関係をつくれる人、社員と一緒にゴールを目指せる人、それから数値結果を出せる人。この4つを経営の軸としてリーダーシップを発揮できる人なら間違いないと思います。


会社というのは、理念や目標があるわけですが、それをこれこれこうだからいま何をすべきか、それによりこれを先にやるべきだとか、論理的に整理て具体的に日常業務に落としていかなければなりません。


やってみなきゃわからないことってあるじゃないですか。やってみてお客さんが答えをくれるんです。事業計画は綿密に立てますが、実際はその都度その都度考えながらやるわけです。初めからわかっているならみんな成功します。


当社のゴールは会社をひとつひとつ元気にして、日本経済を元気にすることです。それには、本当に有能な経営者が育たないと駄目なんです。だから、若い人は経営者を目指してほしい。自分が経営者だったらどうするか、といつも考えて欲しい。


プロ経営者になる条件は、元気と、論理的な思考力、探求心、あとは経験を積めば知識は自然に身につくし、探求心があれば自分で勉強しますね。


やっぱり元気のある人でないと駄目でしょう。そうでないと経営再建に行った先で、これまで経験したことのない現実、誰もパソコンができないとか、それまで使っていた用語が通じなくて何を言っても反応がないといった現実に直面すると、大企業で仕事をしてきた人はどうしていいかわからなくなってしまいます。しかし、ここで本気でコミットして「やる」というという迫力のある人は、そこを乗り越えて伸びます。


一緒に仕事をすると、その人がどんな人かわかると思います。本当に仕事をしていて、自分で結果を出していて、しかも経営そのをやりたい人間は、迫力があります。単にキャリアアップを狙っていたり、不満があってくるのとは違う感じを受けます。


プロというからには幸運やまぐれではなく、どんな会社を任されても一定の成果を継続的に出せないと駄目でしょう。経営が上手くいかない会社には共通する理由があります。それがパッとわかるようでないと困ります。対応策も優先順位もわかる。経営は10戦10勝という意識でやらないと駄目だと思うので日々勉強して変化に対応する姿勢が大事だと思います。


この間、経営再建を手掛けているある会社の社員から「ありがとうございます」と言われたんです。その会社は過去、ボーナスがずっと出てなかったんです。それが払えるようになって、メチャクチャ喜ばれました。それはもうたまらなく嬉しいですよ。


グローバルな競争が行われる時代となる一方、モノを言う株主も出てきて、経営が非常に複雑化しているので、実際は社長一人だけでなかなか対応できない面もあると思います。社長を中心とした良い経営チームで対応しないと難しいでしょう。ただしチームを編成し、リードするのも社長次第ですから、結局は社長で決まるといえます。


会社が達成しようとしている目標は何か、その達成に向けた自分の役割を理解することが大切です。それなくして、会社も、同志である他のパートナー(社員)も、正しい方向へ導いていくことはできない。仮に、その理解がないまま偶然何かの成果を上げたとしても、一過性で終わるだろう。


自分たちの問題点に真剣に向き合えば、他社の良いところを学ぼうとする気持ちも自ずと生まれる。


結果を出すことに妥協しないことも大切だ。仮に、リヴァンプのパートナー(従業員)が、相手先の付加価値を高めることができないようであれば、別のものに交代させることも辞さない。現在の状況に満足しているわけではない。まだ取り組むべき課題は多く、安易な妥協は許されないと考えている。


商社も幾度となく小売りに挑戦をしていたのだが、軒並み失敗に終わっていた。「成功したイトーヨーカ堂との違いは何か」興味は尽きず、それからというもの日本マクドナルドの藤田田氏、モスフードサービスの桜田慧氏ら、様々な経営者に手紙を出し、教えを請うようになった。
【覚書き|伊藤忠のサラリーマンだったころを振り返っての発言】


米国セブンイレブン買収のプロジェクトに参加したとき、小さな用品店から一大グループ企業を築くあげた創業者の伊藤雅俊氏、コンビニエンスストアという新しい業態のビジネスをゼロから立ち上げた鈴木敏文氏の謦咳(けいがい)に接し、商社のような大組織の中では想像もできないものごとの考え方に衝撃を受けた。
【覚書き|謦咳(けいがい)に接する=尊敬する人に話を直接聞く】


伊藤忠商事で化学品営業をしていたころ、途中で周りのメンバーからやりすぎとの声があっても、結果を出せば問題ないはずとの姿勢で乗り切ったことも何度かあった。いろいろな場面で「結果を出したい」という思いで行動した。会社にとって正しく、しかも自分がやりたいと思うことを追求していくのであれば、自ずと仕事の解決策が見いだせるようになると思う。


私は伊藤忠商事での初めの11年間は化学品営業の仕事に携わっていた。そこで一貫していたのが「自分が何をしたいのかを突き詰めて、それを実現するために具体的な行動を起こす」というアグレッシブな考え方だ。やってみたいことがあると貪欲に挑戦していた。


ネバーギブアップと口にするのはたやすいが、実行となると難しい。一度決めたことに妥協せず、挑戦し続ける熱意がいかに重要か、柳井正会長から学べたことは大きな財産だ。
【覚書き|ファーストリテイリングで副社長を務めていたときを振り返っての発言】


本来どのような社員でも「会社を良くしたい」「こうしたらお客様に喜んでもらえる」という熱い思いを内に秘めていると信じている。そうした思いを出し合って問題解決に向けた答えを見出し、組織がチームとして業務を進めることができれば、結果として売上高や利益の業績面でも元気を取り戻し、ポジティブな組織へと変わっていけると考えている。


わかっていながら現場の問題に向き合わず、経営トップの顔色ばかりうかがっているようなことはないだろうか。思い当たることがあるようなら、「お客様は何を求めているのか」「販売の仕組みのどこが間違っているのか」など、いま一度現場で抱えている問題に真正面から向き合って欲しい。そして、パートナー同士で解決方法を徹底的に議論する場をつくることから始めていくのだ。


パートナーたち(自社やコンサルティング先の社員たち)に一番求めていることが、現場の問題に向き合うことだ。どんな会社でも、人間関係、売掛金の回収、在庫の処分などの問題を抱えているもの。しかし、人間は弱いもので、そうした問題に蓋をし、ときには問題の原因を他人のせいにして保身を図ろうと自己中心の考え方に走ることもある。問題から逃げていたのでは、組織の体質は悪化し、結果としてビジネスはシュリンク(委縮)していくばかりだ。


リヴァンプでも、お手伝いしている相手先でも、一人一人の社員を上司部下の関係ではなく、会社を良くしていくためのパートナーと捉えている。このようなポジティブな意識を持ってこそ、会社を心から元気にできると考えるからだ。


心底会社を愛しているならば、改善策を携えて社長室に直訴に行けばいいし、そこまでの愛情がないなら、見切りをつけて転職先を探せばいい。それも嫌なら、居酒屋で同僚と愚痴をこぼせばいい。


プロセスを踏んで就任したトップが常に優れているかといえば、そうとは言い切れないのが面白いところ。どう見てもトップ向きではない人物が重責を担った瞬間に変貌することもあれば、周囲から嘱望されてトップに立った人物がまるで役立たずということもある。


日本企業の場合、トップ人事は前任者の専権事項であるケースが多く、決め手になるのは、はっきり言えば「好き嫌い」である。ほとんどの場合、自分好みの部下を後釜に据えてしまうのが実態なのだ。必ずしもトップとして適任とは思えない人物がトップになってしまう原因は、そこにある。


  1. 客が本当に喜ぶ商品、サービスを提供し、客をハッピーにする。
  2. 取引先が応援し支援してくれる経営を行って、取引先をハッピーにする。
  3. 社員か理解でき納得できる目標を掲げて、社員をハッピーにする。
  4. 健全な利益を出す。

この四軸に合致する方向へトップが本気で歩きだし、それが社員の腹に落ちたとき、初めて再建は動きだす。


再生に不可欠の要件、しかも最も重要な要件。それは経営トップが正しい方向性を持つ、ということ。再建の成否は99.9%、トップの姿勢にかかっていると言っても過言ではない。


自戒を込めて言うのだが、資産を持たず、大きな借金を抱え、大赤字を出している会社は、一発で借金を消せる規模の資金が投入できない限り、誰がテコ入れに入ってもうまくいかない。


企業再生とは地道な作業を何度も何度も繰り返すことによってようやく達成されるものであり、いきなり業績を改善してしまうような、そんな魔法のような仕組みなどこの世に存在しない。


クライアント企業の再生をお手伝いすると決めたら、まずは徹底的に現場を理解するところからスタートする。クライアントがレストラン・チェーンなら、ピーク時間帯の11時半から13時半の間、十分なサービスを提供できる人員配置ができているかといった、極めてべタなところを調査していく。問題点の洗い出しができたら、それをテーブルの上に乗せて社員と一緒に議論しながら改善策を探っていく。効果が出なければ、再び議論をする。


僕は、いまの仕事にとことん向き合ったほうがいいと思います。着実に仕事で結果を残し、力を蓄えておけば、その力を即戦力として認めてくれる人が必ず現われるはずだと思います。世の中の風潮とか、「転職は35歳までに」というマスコミの煽りとか、余計な雑音はまったく気にする必要はないと思いますよ。


ユニクロを辞めてキアコンを立ち上げたときも、いまの会社を設立したときも同じ。「自分の目の前にある仕事はやりきった」と感じたときに、幸運にも次にやるべきステージがみえ、すると、自分の力量を認め、思いに共感して、手を差し延べてくれる人が現われる。僕のビジネス人生は、ずっとそんなふうに回ってきたよっに思います。


米国セブンイレブンの再生プロジェクトに取り組んでみると、これがじつに面白かった。日本のセブンイレブンほど高度な商品管理システムを導入している企業は、ほかになかった。正直いって、同じシステムをほかの業態で採り入れたら、すごいことになるんじゃないかと思った。そこで伊藤忠で小売業の企業内起業を提案したのだけど、いろいろあって却下された。それで伊藤忠を辞めて、ユニクロに入社したんです。何がいいたいかというとね、僕はまず転職ありきで転職したわけではない。「伊藤忠では自分のやりたいことができない。自分の夢を実現するためには外に出るしかない」という思いがあったから辞めたんです。


新卒で就職した伊藤忠商事㈱では、6年間、事務処理の仕事をやっていました。同期の人間は海外を飛び回っているのに、僕は机に座ってコツコツと裏方の仕事。でも、決して腐りませんでしたね。裏方の仕事には裏方の深さがある。港湾の荷役や船の手配をしながら、川上から川下へとモノがどう流れていくか、どんな人が携わっているか流れをつかめた。工場の方たちとのつき合い方もわかったし……。その下積みを経て営業に移ったときに、一気に花開きました。化学品の分野では、伊藤忠でもトップクラスの営業マンになった。


即戦力であるかどうかは、自分ではなくて、人が判断することですよね。いくらキャリアプランを考えても、「俺はできる」とアピールをしてみても、周りが認めてくれなければどうしようもない。だったら、そんなこと考えても仕方がないよね。


いま、若い人のあいだで転職がブームになっているでしょう。あれ、誰もが罹(かか)る一過性の麻疹(はしか)みたいなものなんじゃないかな。マスコミが「転職は35歳までに」などと煽るから、みんな踊らされて、「20代のあいだに、どこの会社でも通用する即戦力にならなければ」というほうにばかり意識が向いている。でも僕からすれば、「そんなことより、いまの仕事にがむしゃらに取り組め」っていいたいですね。


学歴とか職歴とか、履歴書に書かれているキャリアが立派なビジネスパーソンはたくさんいます。でも、本当に質の高い経験をしている人は少ない。ですから採用時には、経験の質をきちんと見るようにしています。ビジネスレポートを書かせたり、プロの連中とディスカッションをさせてみると、ある程度わかると思います。


顧客や取引先、同僚からの信頼を得て、いろいろな人たちを巻き込んでいく力をもっていないと、仕事を進めることはできません。約束を守ること、周りの人の気持ちがわかること、自分のためではなく人のために働けること、といった基本的な人間力は、人を採用するときにもっとも注意してみる部分ですね。


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