清水勝彦の名言 一覧

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清水勝彦のプロフィール

清水勝彦、しみず・かつひこ。日本の経営学者。慶應義塾大学大学院経営管理研究科教授。東京大学法学部卒業後、ダートマス大学でMBA取得、テキサスA&M大学で経営学博士号取得。テキサス大学サンアントニオ校助教授・准教授を経て慶應義塾大学大学院経営管理研究科教授。専門は経営戦略立案実行、意思決定、戦略評価、組織学習など。主な著書に『戦略の原点』『戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か』『経営意思決定の原点』『なぜ新しい戦略はいつも行き詰るのか?』など。

組織行動学を専門にしているスタンフォード大学ビジネススクールのジェフリー・フェファー教授は、仕事をする上で「正しいこと」と「有効なこと」は異なることを理解すべきだと指摘しています。


「正しいこと」にこだわりすぎることは一見潔く見えますが、それはもしかしたら「本当に達成したいものがない」からなのかもしれません。


組織には「茶坊主」と呼ばれる人々も存在しています。しかし、多くの「大物」もまた組織の政争をしのいでその地位を得、実力を発揮してきました。ゴマすりを毛嫌いすることは個人の価値観ですが、組織とは合理性で動くロボットではなく、「褒められるといい気持ちになる」人間が動かしていることを考えれば、ゴマすりを含めたインフォーマルな影響力は大きいのです。


GE(ゼネラル・エレクトリック)では、社員に対して、与えられた権限だけでは達成できない高い目標を課しています。与えられた権限を使ってできる目標はたやすいですが、誰にでもできる仕事です。高い目標を超えるためには、権限とのギャップを補うための力を働かせる必要があります。同社ではそれを「影響力」と定義して、リーダーシップの評価に組み込んでいます。


上司に対するゴマすりは「正しいこと」ではないかもしれません。しかし、組織の中にあっては「有効なこと」と言えるでしょう。実力がない人がゴマすりだけで出世できるほど、会社は甘くありません。しかし、実力があっても、それを十分に発揮できる環境がなければ、実力がないのと同じことです。ゴマをすって上司を方向付けることで、自分の実力を発揮できる環境をつくることができる人は、大きな意味で実力がある人だと言えるはずです。


組織の中には異なる立場の人がいます。たとえば総務部が営業経費をうるさく注意するのは、それが総務部の仕事だからです。機能している組織の中では、人間同士の衝突は必ず起き、正論だけでは決して解決できません。


何にでも「正しいこと」を引っ込めてしまうと自分のポリシーが失われてしまいます。どの程度まで「有効なこと」であれば受け入れるのかという線引きを持つことができれば、人間としての幅も広がるでしょう。


「正しいこと」をしている人が、必ずしも組織内で有能だと評価されるわけではありません。組織の一員として仕事をする中で、ときには「正しいこと」をひっこめなければいけない状況もあるはずです。頭の良い人、真面目な人ほど、「正しいこと」に固執する傾向が見受けられます。それは長い目で見れば自分の選択肢を狭めてしまう恐れがあります。


ひとりで歩道を歩いているとき、前方から自動車が突っ込んできた。自分は交通規則にのっとって歩いている。自動車は本来、車道を通行するべきものだから、私が自動車を避ける必要はない。たとえそう考えたとしても、実際には自動車を避けることになるはずだ。つまり「自分は悪くないのだから、何もする必要はない」という考え方は正論ではあるが現実的ではない。


個性を無理やり変えることはやめた方がいいですね。ただ、私は日本や日本人の潜在力を「謙虚」という言葉にくるんで過小評価してはいけないと思いますし、もっともっとできると信じています。


もっとできるのに、「この辺でいい」と思っている人が多い。小さなイノベーションで満足せず、大きなイノベーションができるはずだと思います。


「次」に何をするかこそが大切なのです。能力があることで満足するのではなくて、能力を使うことを考えなくては。


2年前に米国から帰ってきまして、やはり日本は食事もおいしいし、住みやすく、いい国だと思います。問題がいろいろあっても、国民に危機感がないのは、そういう環境だからなんだろうと思います。


「高い目標=高いノルマ」のように現場レベルの話にすり替えるのではなく、会社として高い目標、「こうなるんだ」という目標が必要でしょう。


ある意味、過去の遺産である日本の現場力の強さ、品質の高さがブランドになっていて、それを活用していても、海外の競合にキャッチアップされると、何が自社の強みか分からなくなるという事態を繰り返している感じがします。常にストレッチし続けないと、会社の実力は伸びていかない。


国内でも海外でも、日本企業は資産や能力を生かせていないですね。小さな会社はまだ能力のある社員が分かるので、引っ張っていきやすい。大きい会社には能力の高い人がたくさんいますが、皮肉にもそれが見えにくいから埋もれてしまって、残念な結果になっているところが多い。


なぜ社長の給料が高いのかというと、みんながやりたくない仕事をやるからだと思います。やりたくないけどやらなければならないことをやる、言いたくないことを言っていくのが社長の本来の役割でしょう。


人の器は決まっているようにも見えますが、経験しながら化けていく、成長していく人もいるわけです。


錆びたのこぎりで一生懸命に木を切ろうとして、通りがかりの人に「少し休んでのこぎりを研いだら?」と言われると、「そんな暇ない。木を切らなきゃいけないんだ」と反論する木こりの話を思い出します。もっと現実に目を向ける必要があると思います。


社長も社員も、もっと現実に目を向ける必要があると思います。問題を直視して早く着手すればもっと簡単に何とかなったのに、ぎりぎりまで先延ばしする、あるいは手遅れになっても先延ばしにしてしまう。


日本企業はリーダー育成にもっとお金もエネルギーもかけた方がいいと思います。最近は選抜型研修というのもやるようになってきましたが、以前であれば、選抜型研修をすると、リーダーが一番大事なのに、ほかの選ばれなかった人をどうするかということを考えてしまいます。和という面とも関係しますが、和を尊ぶあまり、それを乱すことによって得られる利益が得られなくなっていると思います。


米IBMなど外資系では、リーダー候補に社長のカバン持ちを2年くらいやらせるということがあります。リーダーの経験を身近に見て、自分でやって失敗してという、のたうち回って、上がったり下がったりのプロセスになっています。


私はリーダーシップが完全に教えられないとは思っていません。ただ、教えることができる人は限られているというのはあるでしょう。リーダーシップはリーダーにしか教えられないような気がします。リーダーとは何か、そのつらさが何かをわかっていない人は教えられないと思うのです。


日本企業は反発や対立というものに慣れていないから、波風の立たないつまらないアイデア、他社もやっている無意味な戦略で終わっているのではないでしょうか。


私は2年前に米国から日本の帰国しました。日本企業は現場力は強いのに、一方で、失礼ながら経営としては稚拙なところが多いと思わざるを得ません。なぜこれほどまでに現場と経営が違うのだろうと考えると、いい人材、いい能力がありながら、みんなオーバーラップしているところ、言い方を換えると、重なっている公約数のところで経営がされている感じです。


米国ではリーダーに選ばれることを謙遜するのではなく、誇りにしています。「俺がリーダーだからついてこい」「自 分はリーダーだから会社を良くする責任がある」と思っているのです。


リーダーが先天的に決まるかどうかは意見がありますが、少なくともある経験を通じて「化ける」人がいることは間違いないでしょう。その意味で、経験もそうですが、「育つ」チャンスをもっと与えるべきだと思います。


やりたいことが10個ある中で、本当にやらなければいけない3つを選んで資源を集中すること、つまり残りの7つはどんなに非難する人がいても捨てなければ結果は出ないのです。


結局企業戦略はトレードオフなので、もともと、「みんなが納得して仲良く」では決断できない。


日本ではリーダーは謙虚であるべきと言われています。リーダーと謙虚さは本来、相反することではないはずですが、日本では自分がリーダーとして引っ張っていこうとすると、「あいつ、偉そうだ」と言われてしまうことが多い。私は、リーダーというのは敵がいなければいけないと思います。敵がいるくらいでないと、大事な時に厳しい決断ができません。


日本企業では何かをやるとき、プラス面よりもマイナス面を見てしまいます。明らかにプラス面が多い、あるいはそうしなくてはならないときでもマイナス面に過敏になる傾向がある。リーダー育成にしても、「リーダー候補に選ばれなかった人をどうするのか」とか、「全体のモチベーションが下がってしまう」というマイナス面を考えて、リーダー育成がやれなくなってしまう企業が多いと思います。


日本企業は昔から「人材がすべて」とか、「人は石垣、人は城」と言って、人材に投資してきたと言われます。しかし、実際に海外企業と比べると、現場にはお金をかけても、実はリーダーシップにはほとんど投資してこなかったと言っていいでしょう。


ダメな会社にしても、1から10まですべてダメかというと、実はそんなことはありません。技術力や商品力は素晴らしいのに売上につながらないところが多いように思います。


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