津谷正明の名言 一覧

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津谷正明のプロフィール

津谷正明、つや・まさあき。日本の経営者。「ブリヂストン」社長・会長。東京出身。一橋大学経済学部卒業後、ブリヂストンに入社。シカゴ大学経営大学院でMBAを取得。主に国際業務を担当。執行役員グループCEO室担当、取締役常務執行役員、CRO(最高リスク責任者)、CHRO(最高人事責任者)などを経てCEO(最高経営責任者)に就任。そのほか、日本自動車タイヤ協会会長などを務めた経営者。

製品だけでなくサービスを含めてトータルに提供すると、顧客が我々から離れられなくなり、他社が真似をしづらくなる。


タイヤや自動車とはまったく関係がない業界から積極的に人材を採用するようにしています。これが結構効くんですよ。


危機感がなくなるのが一番怖いし、それは傲慢だと思う。


環境はいつも変わってきた。安定した経営環境なんていつあったの。


ブレない姿勢を示すことがCEOに求められている不可欠な要素。


今進めているのが、我々しかできないことの追求。


買収に成功しても、買った後にダメになってしまってはそのM&Aは失敗。


生きてきた環境の違う人間たちが集まる方が、全然違うアイデアが出てくる。同質の人間たちがやっていたら、ビジネスはダメになる。


やりたいことは、この会社をいい会社にすることだけです。そして経営は結果がすべてだと思っています。


集団指導体制でやりにくい面はまったくありません。これまで当社は個性の強いトップがたくさんいました。私は入社後社長室に配属されましたが、当時は普通じゃない人がたくさんいました(笑)。でも僕は身の丈に合わないことはしません。自分が間違えているところは指摘してもらった方が得です。


本社にイノベーションセンターを立ち上げました。メーカーは技術重視になりがちです。同センターでは中央研究所や知財部門と連携して、製品売りとサービスを組み合わせたソリューションビジネスなど、新たな価値を提供したい。


コミュニケーションはグローバル企業の肝になります。人は簡単に誤解します。異文化同士ではなおさらです。就任以降、タウンホールミーティングという社員との対話の場を設けました。こちらから語り掛けるだけでなく、双方が話すのです。


日本では「男は黙って……」といった沈黙賛美の考え方があるかもしれませんが、それでは駄目です。言わなければ伝わらないし、お互いに言葉をやりと知り続けなければ理解は深まりません。


組織で双方向コミュニケーションをとるためには、3つのポイントがあります。

  1. 相手の立場を考えて話すこと。
  2. 質問すること。そして、質問できるような組織をつくること。
  3. 内向きのロジック(業界や社内向けの内輪の論理)を使わないこと。

こちらの発言に対し、相手はどう思うか。当たり前のことですが、発言をする前に一呼吸おいて考える必要があります。その上でお互いの言い分をすり合わせることが大切です。


話すことと聞くことはセットです。リーダーならば、様々な立場の人の意見を吸い上げなければなりません。そうすることで、新たなものが見えてきます。


当社は経営体制を刷新し、社長という仕事を経営戦略を担うCEO(最高経営責任者)と事業全般を担うCOO(最高執行責任者)に分けました。さらに会長が取締役会・株主総会議長を務めます。取締役会は国会みたいなもので、そこの議長は中立であるべきです。だから当社会長には代表権がありません。一方、私をはじめとする執行部はいわば内閣、監査が司法のような存在です。言い換えれば三権分立。チェック・アンド・バランスがよく機能する仕組みに変えました。


当事者意識を持って説明と質問を尽くすことこそ、組織が前進していく原動力です。


私は新入社員や若手にも積極的に発言してもらいたいと考えています。


経営陣自ら各事業所を回って、現場の声をきめ細かく拾うことも大切です。とくにコンプライアンス(法令順守)や安全の問題は、事業の基本中の基本で、こういった問題に的確に対処していくためには、対話が欠かせません。米国では各事業所を回って現地従業員と胸襟を開いて対話するタウンホールミーティングを開催しています。


当社では社外取締役もあえて主力事業であるタイヤとは分野の異なる方々や、外国人の方々を迎え入れています。すると、経営にかかわる事項を説明しても「いま言われたことがわかりません」「それはどういう意味ですか」といった質問が相次ぎます。普段はタイヤ業界の内輪でものごとが進められていますから、自分たちのロジックや言葉で簡単に通じます。しかし、一歩外に出ればまったく伝わらない。内向きのロジックに閉じこもってしまっては、社外取締役はもちろん、お客様の声を聞きのがしてしまう可能性があるのです。


相手の立場を考えることは、スピーチの場面でも求められます。私はスピーチのたびに、「こうしたら、もう少しわかりやすかったかも」「話し方が速くなってしまったな」と反省します。聞き手の興味、関心によって、話し方や内容を微調整し、カスタマイズしていくことが求められます。


当社のようなグローバル企業で、文化的背景も常識も違う人々が頻繁に意思疎通を行うためには、社員それぞれの努力が必要です。我々はお互いにわかりあえているようで、簡単に誤解するし、勝手な思い込みがあります。だからこそ各人が話をどうやったらわかってもらえるのかをとことん考えるのです。相互理解がなければ、信頼を築きようがありません。


私はCEO就任以来、改革のキーワードとして「コミュニケーション」「チームワーク」「ボトムアップ」を掲げています。コミュニケーションを深めれば、良好なチームワークにつながります。そのような環境の中で、一人一人が全体最適を考えて提案し、優位性を勝ち取るボトムアップ型に転換せよ、と呼びかけています。トップ集団を抜け出し、ダントツ企業を目指すためです。


弊社は1988年に米国のタイヤメーカー・ファイアストン社を買収しました。このことは、結果的に当社の第二創業ともいえる大きな成功をもたらしましたが、統合直後は大混乱でした。その原因は、コミュニケーション不全にありました。お互いが自分たちの言い分を通すことに躍起となり、議論が進まない。当時私も、現場の一員としてこの問題を痛感しました。


「真のグローバル企業」や「断トツ」などの大きな目標は出しています。どちらも終わりなき世界で、なかなか実現できないからいいんですよ。


社員が働く会社を変えるのは悪いことではないと思っています。一度ブリヂストンを辞めても、再び受け入れる制度も作りました。違う風景を見て帰ってきてくれれば多様性が生まれるので、会社にとってもいいことです。


確かに、今はグローバル化の中で情報やカネが瞬時に動くため、振れ幅が大きいのは事実です。ですが一方で、環境は絶えず変わるものという意識も持っています。


社外取締役からは、我々が当たり前だと思っていることを、「それはなぜですか」と質問される。「あれ? どうしてなのだろう」ともう1度考え直して説明することで、自分たちの思考を整理することができます。これがいいんです。


今の時代、単品だとすぐに追いつかれてしまう。真似をする方がはるかに楽ですし、安くできますから。製品とサービスをパッケージで展開しないと、日本のメーカーの競争力はなくなると思っています。


いかに質を向上させるかを最優先に考えています。製品がコモディティー化したら工場のレベルを上げ、難易度の高いタイヤを作るようにしています。


我々は今、世界トップで、規模にはこだわります。一定の規模がないと、グローバル展開する自動車メーカーに選んでもらえず、研究開発などへの投資も支えられなくなりますから。


組織の効率化は「それぞれの役割をはっきりさせる」ことに尽きます。会社では私はCEOを演じる役者で、脚本家でもあります。しかし、脚本に書かれていないことはしない。もちろんできることもありますが、それをやってしまうと肝心のCEOの役が疎かになってしまうからです。一人一人が自分の役に専念し余計なことはしない。これが組織を効率化する基本です。


相手との距離を縮めるには質問が役に立ちます。とくに外国人相手だと日本人は引っ込み思案になりがちですが、情報が少ない相手ほど、質問して相手のことを聞き出すべきです。外国人の交渉相手と会食をしたときのこと。私がいつものように家族や趣味など仕事と関係ない話をあれこれ質問すると、相手は切手に興味があるらしいということがわかりました。そこで、次に会うとき日本の切手を持っていったところ、以後の交渉が非常にスムーズに進んだという経験があります。


わからないことはすぐに周囲の人に聞く。この習慣も仕事の効率を確実に上げてくれます。とくにITは進歩が速いので、自分で調べるよりも得意な人に教えてもらうほうが時間の節約になるので絶対に得です。


人と会ったら最後は笑顔で終わるようにすることが大事です。そのために私は、日ごろから笑いのとれるジョークをいくつか用意しておくようにしています。


時間の効率化のためには、頭の切り替えが素早くできることも必要です。交渉の席でも、前の気分を引きずってイライラしていたり怒りを抱えていたりしたら、それは絶対に相手にもわかってしまうので、いい結果は期待できません。ですから、ひとつの仕事が終わったら、結果はどうであれ、いったんそこで忘れる。そして、気持ちを平静にして、新鮮な気持ちで次に向かうようにしています。


私が常に意識しているのは、いかに時間の効率を高めるかということです。当社は売上の海外比率が8割というグローバル企業なので、CEOの下には毎日のように世界中から課題が集まり、それらひとつひとつに決断を求められます。私の処理が遅れれば、その間多くの社員が不安定な状態で半日や一日を過ごさなければならなくなってしまう。ですから、ものごとを効率よく処理し、できるだけ早く結論や方針を出すことが重要なのです。たしかに楽ではありません。でも、そのために高い報酬をいただいているのですから当然だと思っています。


ブリヂストンらしさには、品質のほかに、継続して改革していくという価値観がある。だから我々経営陣も日々、経営を改革する義務がある。もっともっと上を目指さなければいけない。


米国人はとにかく雑なのが欠点だが、概念を捉えてまとめるのがうまい。


グローバルな企業とは一体何なのか。そんな問題意識で、ブランドにしても企業のあり方にしても最初からやり直し、創業80周年となる2011年3月、荒川前社長の下で現在の企業理念にした。我々はこれを「リファインした」、と言っている。企業理念は変わるものではなく、表現を変えただけだ。


日本語は曖昧さを残し、なんとなく議論を避けてしまう言語だ。分かりにくく、間に通訳を入れてもかなり補足が必要なことが多い。だが、英語にすると意味がはっきりすることが多々ある。


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