泉谷直木の名言 一覧

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泉谷直木のプロフィール

泉谷直木、いずみや・なおき。日本の経営者。アサヒグループホールディングス社長。京都生まれ、京都産業大学法学部卒業後、アサヒビールに入社。広報部長、経営戦略部長、取締役、常務酒類本部長、専務を経てアサヒビール社長。その後、アサヒグループホールディングス社長。

経営者は結果を出してナンボ。そのために組織の力を高めることが非常に大事。


実行して恥をかいたり、冷や汗をかいたりする経験が必要。頭で勉強して、体で覚えることが大切。


自分の得意技を1つ作れば、だんだんほかの技が付いてくるようになる。基本形をビシッと持つと、それに対して応用の幅が広がる。


嫌な仕事でも拒んだら駄目。追い込まれることもありますが、そこを超えたときの力が一番大きい。


組織とは要するに人の集まりですから、個人の力をいかに高めるかに焦点を当てなければいけない。


会計上の数字に表れない会社の資産はいろいろありますが、人材は非常に大事な含み資産です。


経営者がいくら旗振りをしても現場が動かなければ回っていかない。だからまず大事なのは現場。


点ではなく面での展開をすることで、営業力や提案力も増す。


食品の場合、売り上げは人口と相関関係にありますが、今後さらに顧客の評価を得られるような活動を行えば、国内での成長は十分望める。


社員自らが現地で手に入れてきた情報こそ価値がある。


新しい価値を提案できれば、適正価格で買っていただける。


動いているものを予測しながら仮説を立てて、手を先に打っていく。そうしなければ、よそよりも速く手が打てない。


できるだけ現場を歩いて、現場を見て商売をしていくことが大事。


いまはいろいろなものが複雑に出てくる。だから平均的にものを見たのでは何も見えない。


知らないことが減るのが成長だといわれますが、僕は逆で、知らないことが増えるのが成長だと思っている。


どんなに厳しいときでも、チャンスはある。


我々の海外事業の戦略は何かというと、ポジション、これをどうして取るかです。ポジションをしっかり取っていくことが重要。


同じパターンでは成功しない。新しいことをやるときは新しいリーダーで臨む。


危機感がなければ、いつでも会社は潰れます。そのためにも、現場に行き、謙虚に事実と向き合うことが非常に重要。


経営者は、どんなときでも課題を持っています。業績が良いから課題がない、などという会社はすぐに潰れてしまう。


手段と目的を間違えないことが大切。手段だけはいっぱいあるけれど、結局、業績が上がらないのでは何の意味もありません。


少子高齢化や景気低迷という平均値で物事を語ってはダメで、もっとメッシュを小さくして市場をつぶさに見ていけば、ものすごいチャンスが出てくる。


従来の延長線上ではない時代がくる。いままでと同じことをやっていたのでは対抗できない。


自ら手を挙げる、意欲のある社員をどんどん伸ばす。チャンスをつかめるかどうかは社員自身の意志と力量次第です。


最終的に取引が成立するかどうかは、人間関係が築けるかどうかによるところが大きい。


どんなに優れた能力があっても、一匹狼で、他の人と協力して仕事ができないと、仕事の幅が広がりません。


今は、今日ある仕事が明日もあるとは限らない時代です。一つの仕事を長年しているだけの「ベテラン」では通用しません。


経営者には基本的に3つの能力が必要です。ひとつは「戦略構築能力」、2つめは「目標達成能力」、3つめは「リーダーシップ」です。


社長の仕事は毎日が挑戦の日々です。重要問題を先送りしてサボったら、結局、リスクが手に負えないほど大きくなってしまう。


買収されるリスクを避けるためには、我々が代替性なきアイデンティティーをどのように作り上げていくかが重要だ。


買収交渉ではまず、現地でビジネスを担って、成功してきた人材が辞めずに組織に残るかどうかが重要だ。


報告ラインをきちんと作っておくことも大切です。意思決定のルールや権限規定などをしっかり定めておかないと経営が見えなくなってしまいます。


私どもは人を喜ばしてなんぼの商売。お客様に喜んでもらうことが、商品を買っていただくことにつながる。


相手についての話題から共通の話題に移っていければ、すぐに共通の土俵に上がることができる。


頭で考え、ハートを燃やし、腹をくくり、足を使って現場を歩き、最後に口で話すのが社長の仕事であり、私はずっとそうしてきた。


人間は気持ちで仕事をし、気持ちで生きている。


社内外を問わず、ほかの分野では私より優れた能力を持つ人はたくさんいる。私は全能の神ではないので、様々な能力を持つ人から話を聞き、学び続けなくてはならない。


「いいとこ伸ばそう、自信を持て」が私の人生標語で、それを私はチームに対してもやっている。人間には苦手なこともたくさんあるが、できないことを悩むよりできることを伸ばしたほうがいい。


僕は基本的に自信のある人生ではない。常にチャレンジし、懸命にやっていく。


共鳴してくれるかというのは、やはり自分の思い、深さいかんだし、思考の広さがあるかとうか。


今は販売量だけでは評価されません。企業価値を上げていかないとグローバルプレーヤーとは戦えません。


リーダーの能力以上に組織の能力が上がることは決してない。部下をつまらないことで悩ませないためにも、上司の側でやるべきことは多いはずだ。


ずば抜けた力を持つ人材になるには、「ミッション(使命)」「パッション(情熱)」「ファッション(自分なりのスタイル)」の3つの要素が重要です。


いかなる仕事をやるにしても、挑戦心や自分を変えていこうという改革心がないと人は成長していきません。


人の育成には上司が自分自身を磨くことも必須です。OJTで部下は上司の背中を見て育つといいますが、上司自身が成長していなければ部下はついてきません。だから「部下を育てるなんて言う前にまず自分を磨け、自分を成長させろ」と私は言っています。


組織は組織の長の能力以上に強くなりません。私も社長として同業者の社長よりも力がなければいけない。グローバルで戦うためには、私がグローバル経営者と正面から戦える力を持っている必要があります。これは各部門も同様で、それぞれの部門長が世の中の水準以上でなければなりません。


権力を持つと、人は並みの水準で仕事してしまいがちになります。そうではなく、常に自分がベストと思える水準で仕事をすることを当たり前にしなければいけません。部下から見ると流して仕事しているか、ベストを尽くしているかは一目瞭然です。成長が止まった上司の背中を見る価値はありません。


毎日部下をきちんと見ているかどうかがポイントです。そうすれば部下の特徴を把握でき、弱みを引き上げたり強みを伸ばしたりすることができます。


各分野の仕事そのものも大きく変化しています。かつて広報は社内にある事実を集め外部に発信するのが仕事でした。現在では会社の考え方を発信しながら、それを具体的事実で証明していくという情報戦略を担う仕事になっています。


日本では少し余裕があると「みんなの意見を聞こう」となりますが、海外では意思決定が遅いと株主が「取締役の仕事が遅い」と見なします。しかも間違った判断をすれば首が飛ぶ。このように国内と海外では仕事のスタイルが大きく異なり、それぞれの実情に応じて適応させる必要があります。


十種競技ならトップの私の点数が一番高く金メダルをとるかもしれませんが、個々の種目においては私よりももっと高い記録を出す人がいる。そんな集団が一番強いのです。だから、各部門で私を超える社員をつくることが私の社員教育の基本方針です。もしすべての種目で私を超える人が現れたら、その人に社長の役割を渡します。


刺激を与えていかないと組織は平均化してしまい、競争に勝てない。勝つためにはいろいろなところにずば抜けた力を持つ人間をつくる必要があり、各部門に私よりできる人がいっぱいいるのが私の望みです。


意欲のある人に、より多くの支援をするのは当然でしょう。日本人のチャンス論は「棚からボタモチ式」で何の努力もせず「私は恵まれていない」という人が多いですが、機会をつかまえるのは個人の能力です。私はどんどん機会を提供するので、社員にはどんどん手を挙げて欲しい。


グローバルに出ていくと、初めての部下、商品、お客様を相手に仕事をすることになります。国内で慣れた部下、商品、お得意様と仕事をするような、いわゆるコンフォートゾーンでするような仕事は許されなくなってきます。常に自分自身を再教育し、イノベーションを起こしていく意欲が必要です。しかも、その中心には我が社の理念、哲学という柱がなければいけません。


ミッション(使命)を明確に与えないまま「おまえ、何とかしてこい」と全部個人任せにしてはいけません。


もし我々が相手企業を買収した場合、違いを受容しつつ我々の理念を組織に浸透させなければなりません。とくに幹部層として赴く場合には、株主としての立場とビジネスパートナーとしての立場、一緒に思考していく立場という3つの立場に一人で立てなければいけません。


グローバル企業の経営者と日本企業の経営者の違いを見てみると、前者は常に経営課題を明確に意識し、意思決定が戦略的で極めてスピードが速い。


経営目標を達成するためには機能と能力の両面が必要です。経営者がそれを明確に示し、社員がキャリア開発に取り組む。それらが適合したとき、初めて社員と企業の成長が一致します。


みなさんビールの温度を「夏は4から6度が美味しい」といった程度の議論しかしたことなどないでしょう。ところが、スーパードライはマイナス2度から0度まで下げても美味しいというデータを得たわけです。これが情報の鮮度です。
【覚書き|スーパードライを氷点下まで冷やして提供するエクストラコールド取扱い店を増やしている理由についての返答】


一番やってはいけないのが、競合他社の方を見てしまうことです。いいところを変えてしまっては、お客様が離れかねません。とくにスーパードライは王者なので変えられません。ならば、バリューアップすればいいのです。ブランドには鮮度が必要です。メガブランドのロングセラー商品にも、何か新しさがないと、ロイヤルカスタマーには満足いただけないし、新たなファンも増えません。
【覚書き|スーパードライを氷点下まで冷やして提供するエクストラコールド取扱い店を増やしている理由についての返答】


シェアというのはお客様の評価の結果です。ビール、第三のビールについて、もっとお客様に喜んでいただく商品を提案していかなければいけません。


経営戦略を実行に移すのはスタッフではなく、経営トップの仕事です。


私は若いころから経営トップと直接やり取りをする機会に恵まれましたが、様々な状況の思考実験をしておかないと、トップは動いてくれないのです。単に「この情報は大事です」と言うだけでは、仕事をしたことにはなりません。


私は翌週の面会相手についてちょっとした情報を、手帳に書きとめています。得意先の会社のデータや社長の人となりはもちろん、現場で会うことになっている社員が何年入社か、どんな成績をあげたかなどを調べておくのです。すると、社員とビールを飲みかわすときに、「二年前は偉い成績をあげたそうやないか」とすんなり話に入れるのです。相手との距離を近づけるためにも、書くことは大事だと実感しています。


私が心がけているのは、実行にあたっては必ず「5W2HYTT」を意識して指示を出すことです。「いつまでに、どこで、誰が、何を、なぜ実行するか」と「いかにして(How)、どれくらい(How much)実行するか」、さらに昨日(Yesterday)、今日(Today)、明日(Tomorrow)どうあるべきかを報告させるのです。経験上、こうすることで戦略が実行化される確率は格段に上がります。


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