河原春郎の名言 一覧

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河原春郎のプロフィール

河原春郎、かわはら・はるお。日本の経営者。「JVCケンウッド」会長。東京大学工学部卒業後、東芝に入社。取締役総合企画部長委嘱、常務取締役、顧問などを経てケンウッドに入社。同社社長・会長を務めた。

自分たちがやっていることは、前に向かうための作業なんだと分かると人の意欲は必ず高まる。


改革を成功させるためには、社員のモチベーションが何より重要。


私が大事にしたことは、自分たちは今、何をしているのか分かるようにすること。


事業を取捨選択する時だけは自らの判断を貫きましたが、それ以外では、社員が送ってくれた提言はできるだけ会社の戦略に採り入れるようにも心がけました。


社員とコミュニケーションをどう図るかは経営者にとって最も大切な仕事。とりわけリストラのような苦しい局面は、社員との対話なしに、絶対に乗り越えることはできない。


私は、平凡かもしれませんが、社員と徹底してコミュニケーションを取り続けました。「CEOへのメール」をイントラネットに設け、来たものはすべて自ら返信しました。技術者の中には、リストラによって今までの担当を離れ、別の事業に異動して勉強し直してもらった人もたくさんいます。そういう人たちのためにも、私が今、何を考えているか、できる限り発信しなければいけないと思っていました。


ケンウッドでは、まだ市場が成長していた携帯電話事業から撤退し、家庭用オーディオ事業も縮小。カーナビなど車載エレクトロニクスや無線といったものに力を注ぎました。いずれも成長するためでした。携帯電話事業は当たれば、売り上げと利益が大きく伸びますが、うまくいかないと損失も大きい。一方、車載や無線などは、伸びがなさそうに見えても力を集中すれば、安定的な収益を上げられる。一見すると、縮小均衡のように映るかもしれませんが、実際は成長を目指す改革なのです。赤字を垂れ流していたテレビ事業を大幅縮小したビクターとの統合後の改革も同じです。


2度のリストラの中でも、私が当初から掲げていた基本戦略は「成熟産業でも成長する」ことでした。成熟して伸びないと言われる分野でも、特定の事業に力を集中したり、他社と再編することでシェアを高めれば成長できるという考えです。


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