永井浩二(経営者)の名言 一覧

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永井浩二(経営者)のプロフィール

永井浩二、ながい・こうじ。日本の経営者。野村ホールディングス・グループCEO(最高経営責任者)。東京都出身。中央大学法学部卒業後、野村證券に入社。豊橋支店長、岡山支店長、事業法人一部次長、事業法人一部長、企業金融三部長、京都支店長、取締役、執行役、常務執行役、大阪支店長、専務などを経て社長に就任。

「黙って俺についてこい」は通じない。誰が聞いても「なるほど」と思える論理を組み立てなければなりません。


お客様に好かれ、信頼されるための3つのポイント。

  1. 曖昧にしない、ごまかさないこと。
  2. 自分が相手に興味を持っていることを伝えること。
  3. 相手を好きになること。

お客様に商品を買っていただくには、まず自分を「好き」になってもらうことが大切。


変わらないと飛躍できない。


国の規模自体が縮小していく時に、今までの延長で物事を考えていくと、必ずしんどくなってくる。


「スマートで、目先が利いて几帳面、負けじ魂、これぞ船乗り」という言葉があります。シーマンシップを説いた言葉ですが、私たちの仕事も的確に表していると思い、20年以上、言い続けています。なかでも大切なのは「負けじ魂」です。


「いままでの3倍の汗をかけ」と言っています。数字のための営業ではなく、お客様のための営業をしてほしい。結果はいままでと同じで構わないが、そのために3倍の努力をしてほしい。そう指示しています。


コア事業の位置づけによって、グループの形は変わるかもしれない。あらゆる可能性を排除せず、検討していく。


今後は得意分野をさらに強化する。顧客のニーズがあり、勝ち目のあるところに集中する。特にアジアでは、米欧投資銀行の撤退もあり、大きな商機がある。今後はアジアに立脚したグローバル金融サービスグループを目指す。


確かにいまは厳しい。格付けもしばらくは上がらないだろう。だが、ここは踏ん張るしかない。国内にとどまれば、10年後は海外資本に買収されてしまうかもしれない。僕の役目は船を沈ませないことだ。今後また台風がやってきて、船が沈みそうになれば、国内回帰を打ち出すかもしれない。それでもいまは、グローバル化の旗は降ろさない。


明日緊急会見を開き、「野村は海外から全面撤退します」と発表すれば、格付けも株価も上がるだろう。確かにいま巣ごもりすれば、3~5年はいい。僕が今後、何年CEOをやるかわからないが、自分の在任期間だけを考えればそれでもいいかもしれない。しかし、10年先はない。


一発勝負で成功すればいいが、もし失敗して格付けがあと1ノッチ(格付けの最小単位)下がれば、この会社はどうなるか。海外から全面撤退して、ドメスティック(国内だけ)な証券会社に戻らないといけなくなる。そんなリスクは取れない。
【覚書き|「再建計画の期間が長すぎるのでは?」と問われての発言】


今まではどちらかというと商品ありきの営業スタイルになりがちでした。売る方が商品戦略を決めて、ワッと一斉に同じことをやる。営業上もその方が楽です。でもそれじゃ多分通用しなくなります。グローバル事業と同じ、国内もこれからは顧客ニーズありきです。お客様の年齢やバックグラウンドに応じたきめ細やかなサービスを提供していかないと。


野村の国内事業も、日本自体が構造的に変わっていく局面で、変えなければならないと思っています。私が会社に入った33年前、個人金融資産は400兆円くらいでした。それが今や1600兆円。4倍になったわけです。個人金融資産が4倍と、右肩上がりに増える局面と、ピークアウトしていく局面でのリテールビジネスのやり方は、明らかに違うと思います。


野村にとってのグローバルビジネスとは何なのか、考え直しました。これまでは、自分たちがグローバルになりたいからグローバルビジネスをやるのだという部分が正直ありました。でも、今は違う。お客様のニーズがあるビジネス、求められているサービスありきだと考えています。


あるとき先輩が「所詮、俺たちは後ろ向きでは生きていけない人間の集まりなんだ」と話したことが印象に残っています。どんなに困難な局面でも、絶対に最後まで諦めない。逆風でも何とかして前に進む。これが野村のDNA。いまこそ気の緩みがないよう、引き締めていきたいと思います。


営業部門では「ファミリー化」に取り組んでいます。国内営業では約定金額の約2割は高齢者のお客様からです。この場合、ご本人は正しくリスクを理解していても、ご家族もそうとは限りません。ご本人とだけではなく、ご家族を含めた営業スタイルに変える。それは長期的には預かり資産を増やすことに強るはずです。


役員には昨年9月から「管掌以外の部署・支店を訪問する」という課題を与えています。ノルマは4~5部店。最初は新人時代の配属地で、それ以外は無作為です。これまでファイナンス担当の役員が地方の支店を訪ねるようなことはありませんでした。部門間の壁があったからです。しかしそのままでは野村グループのビジネスを一体として理解することができません。


「大企業病」を治すには経営トップの強い意志が必要です。このため、グループCEOに就任したとき、第一にセクショナリズムを破壊しなくてはいけないと考えました。そのために「すべてはお客様のために」というメッセージを掲げたのです。そのうえで人事に取りかかりました。


証券業はこの十数年で急速に複雑化してきました。これまでは株や債券の売買や発行を仲介して手数料をいただくビジネスが中心でした。ところが現在では、企業合併や買収、巨額の資金調達など証券会社の果たす役割は大きく広がっているうえ、海外との取引を希望するケースも増えています。当社でも高度で専門的な知識をもつ人材を育ててきました。専門性を高めることは重要です。しかし、自分の業務に責任感をもつあまり、部署ごとにしきたりやルールをつくるようになる。すると他部署の干渉を遠ざけ、異物を排除するようになる。私はずっと「これはおかしいぞ」と感じていました。


想いを伝えるときに重要なのは、自分を信頼してもらうことと相手の立場を考えること。相手がお客様でも社員でも、コミュニケーションの基本は変わりません。


これまでの経験から、担当者一人ひとりがお客様と対話を重ね、信頼される大切さを実感しています。お客様といい関係が築ければ、企業としても成長できる。そう確信しています。


誰しも苦手なタイプはいるでしょう。でも、こちらが苦手意識を持っていると、声の調子や仕草で相手に伝わってしまいます。私は苦手なタイプの人に会うとき、「この人のことが好きなんだ、俺は好きなんだ、俺は好きなんだ」と、3回念じてから臨むようにしています。思い込みや先入観は捨てる。相手に「好きだ好きだ光線」を出すことで関係は好転します。


我々が取り扱っている有価証券は目に見えません。目に見えるプロダクトの場合には、商品自体を気に入って購入してくれることもあるかもしれませんが、証券はそうはいかない。お客様が投資の判断を下す理由は、営業担当者のことが信頼できるのか、好きかどうか。最終的にはここにかかっています。


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