武田國男の名言 一覧

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武田國男のプロフィール

武田國男、たけだ・くにお。日本の経営者。武田薬品工業会長。兵庫県出身。甲南大学経済学部経済学科卒業後、武田薬品工業に入社。取締役、常務、専務、副社長などを経て社長に就任。そのほか、経団連副会長、関西経済連合会副会長、大阪医薬品協会理事、日本製薬団体連合会常任理事、日本放送協会(NHK)経営委員会委員などを務めた経営者。

近頃新聞には「改革」という言葉が踊っていますが、改革は失敗するほうが多いから、利口な人は絶対に手を出しません。改革なんて一番バカな人がやることなんですよ。バカじゃなかったらできません。


製薬会社の最後の務めは、病気で苦しんでおられる方々の苦しみや恐怖を、我々の手で作り上げた薬でいかに少なくしたりなくしたりできるかにあります。


会社が伸びていくためには、自分よりも絶対に能力が高い人に後任を託さなければなりません。私の場合、誰がやっても能力は私より上だから、その点は気が楽でした。


上が「やれ」と言うだけでは下は動きません。自分からやらなくちゃ誰もついてきません。トップが本当に動いて、それを見せつける。それによって「ああ、本当にやるんだな」と下の意識を変えていかなければ上手く生きっこないんです。


リーダーがいないからというのは、逃げ口上でしかありません。いないんだから一人一人が自分でまず何ができるかを考えるべきです。


とにかくお金を儲けられる会社に変えたいという一心でした。そうならなければ世界に打って出られないと思っていましたから。
【覚書き|大規模な経営改革を行った当時を振り返っての発言】


私のスタイルはどちらかと言ったら、恐怖政治なんです。「やらない者はさっさと去れ」と言う方ですから。このことは自分自身でよくわかっているから、クッションになってくれる相棒を探していたわけです。私のやりたいことを上手く翻訳して下へ伝えてくれる人を。
【覚書き|大改革を共に成し遂げた当時の副社長の長澤秀行氏について語った言葉】


後任の社長を誰にするか検討する中で最も難しかったのは、私利私欲があるかどうかの見極めです。「自分、自分」と言っている人は、何かにつけて自分にとって都合のいい方向へ持っていくでしょう。それは得てして会社のためにもならないし、ステークホルダーのためにもなりません。


日本人である限りは、日本の地位向上のために何かひとつでも貢献していく。このことを日本人の一人一人が真剣に考えて欲しい。


私はお金を貯めるのは得意なんですけど、使うのは苦手でね。貯まったお金を何に使ったらいいのかわからない。それで使うのが得意な長谷川社長にバトンタッチしたら、海外のバイオベンチャーの買収を始めて、ミレニアム・ファーマシューティカルズを88億6600万ドルで買収しました。これは私にとって非常に嬉しいことでした。


いま、全部を自分中心に考える人が実に多いですよね。口では「ステークホルダーのため」などと格好のいいことを言って。最低ですよ。やはり口の立つ人は好きじゃないです。パフォーマンスをする人、そしてブレる人は嫌いです。いまはそういう人が多すぎますな。


普通の人は、「やるぞ、やるぞ」と言いながら、自分では何もしない。怖いんですな。失敗したら自分の責任が問われますから。実行は誰でもできるんです。問題は、それで結果が出るかどうかです。結果が出なかったら、自分の首が飛びます。ですから怖いんですよ。


なぜ米国の製薬企業の利益率が高いのか。突き詰めると社員一人あたりの生産性が非常に高いわけです。翻って自社を見ると、医薬品に比べ利益の少ない食品などの事業の社員にも、医薬品事業に携わる社員と同等の給与を支払い、コストが高止まりしている。これでは儲かるわけがありません。経営資源を付加価値の高い医薬品事業に重点的に分配しなければならない。それも米国の市場を中心にと考えたわけです。
【覚書き|大改革を行った理由について語った言葉】


米国に進出した当時、武田は米国の製薬会社に収益性の点で大きく水をあけられていました。彼らの土俵である米国市場で戦うためには、差を埋めるだけでは十分ではありませんでした。収益性で逆転して優位に立つぐらいでないと。だから高付加価値化によって1円でも多く稼げる会社にしたいと思ったわけです。


社長になって食品などの医薬品以外の事業を切り離して、本業の医薬品に集中する体制をつくりあげました。それは高付加価値化を求めたからです。


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