横山清の名言 一覧

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横山清のプロフィール

横山清、よこやま・きよし。日本の経営者。北海道を中心に食品スーパーを展開するアークス社長、ラルズ会長。北海道出身。北海道大学水産学部卒業後、野原産業に入社し、同社の小売部門のダイマルスーパー(のちのアークス)に出向し、約13年勤務したのち社長に就任。そのほか、北海道銀行取締役なども務めた経営者。

地方は今後も人口の減少が予想されますが、地域のお客様と濃密なコミュニティーを作っていけば、ビジネスチャンスはまだまだある。


業績好調で競争力があり、負の資産を抱えていない企業をパートナーに選ぶことが大切。


ユニバースの極めて高度な経営はかねて注目の的でした。統合で規模のメリットを求めるよりもむしろ、ヒト、モノ、カネ、さらには運営技術の集積を通じて足らざるを補い、余計なものを切り捨てることで互いの意見が合致しました。
【覚書き|北東北の食品スーパー「ユニバース」と経営統合したことについて語った言葉】


北海道は商圏が広域で、過疎化が進行しています。気象条件も厳しいですが、環境が劣悪なほど競争は早く決着がつきやすいのです。現に需要縮小の一方で、小売業の企業格差は拡大しています。競争相手が減れば収益は当面、北海道全体の経済成長を上回る伸びが見込めます。


救済目的の合併は考えていません。地域シェアをトップにすることで、圧倒的優位性が生み出されます。あえて言うなら、そこを目指します。人口の多寡に限らずドミナント(支配的地位)をしっかりシェアリングするのが食品スーパーの財産であり技術です。


田舎には夢がないという子供には、田舎にいても都会にいても、夢は自分でつくるものであって、夢のある場所があるわけではないと話すしかないと思います。


私の人生、暗かったといえば暗かった。努力してもそれが報いられて、理想の生活を実現できればいいが、7割は思うように行かないことがあると思います。それでも食べることも生きることも、真剣に飽きずにやってきたからこそ、この消費不況の中で元気スーパーの代表選手と言われるまでになったと思っています。


子供には読み書きそろばんの技能と、人間関係をきちっと保てる対応力、多少のことにへこたれない強い気持ちを身につけさせよう。そうすれば田舎であろうと、都会であろうと夢はどこでも持てるはずです。自分の始末は自分でする。自分のエサを自分で稼ぐ。これができればどこでも楽しく生きていけます。大切なことは、その生きる技術を大人がきちんと子供に身につけさせることです。


いま子供は、子供部屋の扉の向こうで、インターネットやゲームの世界に閉じこもり、学歴格差、年収格差、はたまた地域格差などといったマイナスの情報ばかりを大量に吸収し、勝手に人生を諦めてしまっています。大人はそうした子供の部屋に入り込み、子供の目を覚まさせなくてはなりません。


縁あってピーター・ドラッカー氏の夫人であるドリス・ドラッカーさんにお目にかかることができました。90歳を過ぎてもなお経営学の泰斗の思想を受け継ぎ、夫の遺志を継いでいくという英明な人が「過剰な情報の中で暮らすことは、人間を駄目にする」と危惧されていたことがとても印象的でした。


いまの時代は子供より大人の方が情けない。田舎には夢がないとぼやく子供は、反対に田舎に夢を見て都会から移住してくる大人の生き写しではないでしょうか。サラリーマンをリタイアして農家をやりたいと北海道に移住する大人たちがたくさんいます。しかし、私が思うに、その人たちは一割残るかどうかです。せっかく普通の食事ができているのに、もっとおいしいものがあると幻想を追い求めることと少し似ています。


小売業は好きで始めたわけではありませんでした。高卒で芦別の炭鉱で2年働き、北海道大学水産学部に入りました。出るころには200海里問題で漁業が斜陽になり、いつもラストランナーでした。ようやくたどり着いた商社でネクタイしめて働きはじめたら、経営が思わしくないのでスーパーへ行けと言われただけでした。


アークスではグループ各社が緩やかな一体化を進めています。完全な一体化ではなく「緩やかな」としたのは、営業・店舗運営などお客様に直に接する部門は、アークスグループに入った後も各社の組織をそのまま残しているからです。一方、経営企画や財務などバックオフィスの部門は、グループ入りを機に徐々にアークスに移管して一本化を図ります。


私は、あるコンサルタントがおっしゃっていた「1、3、5の壁」という法則をよく意識しています。売上高の規模で1、3、5の数字が付く水準に踊り場があり、従来とは全く違うシステムを築いて企業が変わらないと、10億円や300億円、5000億円といった水準を超えて成長し続けられないことを示したものです。この法則に当てはめると、連結売上高5000億円の達成後も成長を続けるには、経営の大きな変化が必要になります。ステークホルダー(利害関係者)とともに志を高く掲げ、相互の信頼を深め、固い団結力で皆が同じ方向に進まなければ目標は達成できません。


私は毎年の元旦に、その年の所感を直筆で半紙1枚に書くことを30年ほど続けています。分量は1行6~7文字で5行程度と決めていて、これを1年間、札幌市のアークス本社の執務室に掲げるとともに、社員とパートナー社員全員に配る社内報に掲載しています。グループ内では、この年頭所感のフレーズを使って、1年間の営業方針を作る会社もあります。


最近は全国チェーンの小売り大手の間でも、地域ごとに異なるニーズに対応する地域密着型の店舗を出す動きが見られます。ですが、地域のニーズを的確にくみ取ることのできる店舗は、そう簡単に運営できるものではありません。


大事なのが、M&Aという言葉の当社の解釈です。これは「Merger & Acquisition」という英語を略したものですが、これではいかにも覇権主義的で、当社が資本の論理でほかの企業を乗っ取るような印象を与えがちです。そこでM&Aを、「Mind & Agreement(心と意見の一致)」と意訳し、相手と対等の関係を保てる手法と考えて実施しています。


食品スーパーは全国チェーン大手がしのぎを削っています。にもかかわらず、なぜ北海道や北東北では当社が大手との競争で優位に立つことができているのでしょうか。それは創業以来、地域の消費者のニーズにきめ細かく対応した店舗展開をグループ全体で心掛け、それがお客様に受け入れられてきた結果だと考えています。


当グループのスローガンで最も象徴的なのが、「八ケ岳連峰経営」。これは同程度の高さの山が連なって八ケ岳を構成しているように、グループの様々な食品スーパーが競い合いながらアークスという連峰の成長を図る、そんな経営を指しています。


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