森雅彦の名言 一覧

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森雅彦のプロフィール

森雅彦、もり・まさひこ。日本の経営者、工学博士。森精機製作所社長。奈良県出身。京都大学工学部精密工学科卒業後、伊藤忠商事に入社。繊維機械営業などに携わり37歳まで伊藤忠に務めたのち、森精機製作所に入社。取締役、常務、専務などを経て社長に就任。そのほか日本工作機械工業会(日工会)副会長、京都大学経営協議会学外委員、東海奈良県人会会長なども務めた。社長業の傍ら、東京大学大学院で研究し、工学博士号を取得。

持続可能な会社になるために、規模は必要不可欠。


統合のときにはCRM(顧客情報管理)のシステム統合や新製品の共同開発といった実務を先行させた方がいい。早期に統合効果を得られるからです。


最低限の言語として英語は必要ですが、我が社のような工作機械メーカーなら、この業界で働く人独特の性格やタイプというのがあり、国籍や言語を超えて、わかりあえると感じることはよくあります。ですから、もし入社した会社が外資に買収されたら、来る者は拒まずの精神で挑んでみてはいかがでしょうか。


外国人上司の下で働くとなると、まず外国語を心配する人が多いと思いますが、それ以前に大事なことのひとつはビジネスパーソンとしての基本的なマナーを身につけておくことです。どの国の人に見られても恥ずかしくない万国共通のTPOを心得ておくことは大前提でしょう。そのうえで、上司となる人の国について歴史や文化について知識を得ておくことも当然のことです。


外国人を上司に持ったら、せっかくの機会なのですから、その国の人を思いっきり好きになってやろうというくらいの気持ちで腹を据えてみてください。


世界中のお客様と長くて良い関係を続けてゆくために必要な人材を一言でいえば、「気持ちのいい人」です。お客様が工作機械を欲しいと思ったときに最初に思い出してもらえる会社になろうと社内で言っています。目指すはグローバルワン。これまで、そんな夢を実現したいという人材を集めてきたつもるです。そして、今後も集めていきたいと思っています。


いまや世界で高度な技術を必要とする工作機械を製造できるのは日本とドイツしかありません。次が中国。つまり世界中のあらゆる製造業が、我々の製造する機会を必要としています。工作機械メーカーほどグローバルに企業活動を展開している製造業はないでしょう。


動物の冬ごもりと一緒で、企業も脂肪を蓄えておかなければいけないときがあります。企業で脂肪にあたるのが株主資本率で、当社は昨秋以降、株主資本比率を高めて今年3月時点で78%です。他の業界に比べて株主資本率が高い工作機械業界の中でも高い水準です。市場が再び水準に戻ったとき、10%の営業利益が出る体制を整えています。


我々の業界は価格、納期、寸法、性能など、すべてにおいて数字が非常に重要で、メモを取らないでいると重大な問題発生にもつながります。だから社員には口酸っぱくして、メモを取れと言っているんです。


一年先までのスケジュールを俯瞰的に眺めることができるようになりました。目の前のことだけにとらわれなくなり、バランスがとれるようになりました。
【覚書き|翌年の年末分までのスケジュールを手帳に入れている理由を聞かれての発言】


有給休暇が年に20日あり、できるだけ消化するように会社で推奨しているのにすべてとる社員はあまりいません。これは計画性の問題でしょう。長いスパンで仕事やプライベートの計画をきちんと立てて行動すれば、休めるはずです。


今や、国対国、宗教対宗教、白人対黒人といった対立の概念で会社を経営する時代ではありません。もし対立するとすれば、貧困とか資源不足とか、そういった人類全体の敵とどう向き合うべきかを考えた方がいいのではないでしょうか。


日本がモノ作り大国であるのは事実。工作機械の需要も、日本は中国、米国の次に大きいですから。だからといって「全てにおいて日本が優れている」と思うのは間違っています。謙虚であり続けることも大切です。


我々は現在、月に約1000台の機械をお客様に納品しています。一方、多くの競争相手は50台くらい。我々は、月に1000の現場での最新事例を勉強できるのです。


持続する会社になるために、なぜ規模が必要かというと、経営を任せられる次世代の幹部候補を育てやすいからです。より競争の激しい環境の中で社員を育てるには、少なくとも1万人くらいの規模は必要です。


我々の仕入れ先はファナックや独シーメンス、三菱電機など。顧客はトヨタ自動車や独フォルクスワーゲン、英ロールス・ロイス、米ボーイングなどです。そうした会社をベンチマークする中で気付いたことがあります。会社を100年持続させる方法です。それには、規模を追わずに地道に地域に密着した商売をやっていく方法と、一定以上の規模を手に入れて、規模のメリットを十分に生かしていく方法があります。我々は上場企業で、既にグローバル展開していますから、選択肢としては後者が妥当だと考えました。


統合のときに単に両者のやり方を比べて、相手の方が優れているから採用したケースもあります。手法を相手に合わせたところで死ぬわけじゃないし、自分たちのプライドをちょっと捨てればいいだけですから。


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