森田英一の名言 一覧

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森田英一のプロフィール

森田英一、もりた・えいいち。日本のコンサルタント。大阪出身。大阪大学大学院修了後、世界最大のコンサルティングファームのひとつアンダーセン・コンサルティング(のちのアクセンチュア)でコンサルティングの実務を学び独立。コンサルティング会社のシェイクを創業。専門は組織風土の変革、人事・採用など。主な著書に『3年目社員が辞める会社辞めない会社』などがある。

質問すると部下は考えるようになります。「この仕事の本来の目的は何?」「どうやったら成功すると思う?」、そうやって質問を繰り出すうちに、部下は考えながら仕事をする楽しさを感じ始めます。


人はひととおり仕事と会社がわかってきて、成長カーブが落ちてきたときに退職を考え始めます。次なる課題を設定し、変化を与えるマネジメントが必要です。


最終面接で仕事の厳しさや会社が超面している問題、課題も隠さず話し、そのうえで「一緒の解決していこう。あなたに期待している」と一歩踏み込むといいでしょう。


最近多いのが、仕事をこなす意味がわからず、やる気が出ない社員です。そんなときは「自分も若いときは同じ悩みがあったが、いまはこう考えている」と酒の席で語ってみるのもいいでしょう。部下の状況を把握し、真剣に向き合う姿勢を強調することが大切です。


仕事をサボっているのに巧妙に仕事をしているふうを装えるのは、一種の才能で、潜在的なポテンシャルが高い場合もあります。かつて私が所属していた職場に、一日中ネットサーフィンばかりしていて、本来の仕事をほとんどしていない社員がいました。ところが、時々海外サイトから見つけた情報を部内にメールで発信していました。それは誰も知らない貴重な情報ばかりで、当初は上司も注意していましたが、最後は根負けして彼に「インターネット担当」の肩書を与えました。途端、彼は水を得た魚のようにものすごく成果を出しはじめました。


努力しているが結果が出ずに仕事をしているように取り繕わざるをえなくなっている社員に対し、「何サボっている」と頭ごなしに叱るのは最悪です。本人にしてみれば「自分は頑張っているのに何も見えてくれない」と上司に対する不信感が募り、仕事へのモチベーションが落ちてしまうからです。こうした社員は、仕事の取組みの優先順位が間違っていることが多いので、上司は課題の進捗状況と今後どう取り組もうとしているのかを日々確認し、必要があれば修正します。これで結果が得るようになれば、仕事をしているフリもしなくなるでしょう。


信頼関係ができていない段階でいきなり叱っても、真意は伝わらず、それこそ、こんな会社辞めたいと思うだけなんじゃないでしょうか。


叱ることがプラスに転じるのは、お互いの信頼関係ができていればこそです。嫌なことを言われたとたん、心のシャッターを下ろす部下も確かにいます。もうこの上司とは話さないという。そうなると、上司のほうもどこまで踏み込んでいいのか、迷ってしまいます。そこで部下のシャッターを下ろさせないためには、日ごろから信頼関係を築いておくことしかないのです。


上司が部下のチャレンジを評価してやる、仕事ぶりを認めて新たなチャンスを与えてやるといった行動を起こしていなければ、部下が会社の中に自分の存在価値を見いだせなくなってしまうのは当然のことです。


若手の突然の辞職を防ぐには、まず日ごろのコミュニケーションを増やすのが一番大事です。最近では中間管理職がプレーイングマネジャー化していて、なかなかマネジメントに専念するというわけにはいかない。だから部下を見る余裕がない、マネジメントする時間が取れないというのもわかります。しかし、朝出社したときにあいさつもろくにしない、あるいは直接話せるときでも、メールで済ませる社員ばかりという会社が増えているのも事実。それでは部下が仕事にマンネリを感じていても上司は気づくことができないでしょう。


いまの若い社員は子供時代に山一証券破たんの一部始終をニュースで見てきた世代です。だから会社はしがみつくものではなく、自分の成長マシーンととらえる傾向があります。自分が成長したら、次に行くということです。


いまは成果主義の時代ですから、同僚はもちろん部下に追い抜かれる可能性も十分あります。逆に言えば自分がこの先、一発逆転できるチャンスもきっとある。5年先、10年先を見たときに、いま同僚に先を越されたなんていうのは、たいした差ではないんです。むしろその悔しさがきっかけになって、この先どうすれば自分が実力をつけられるのか、ということを考えられるようになればしめたものです。


まったく嫉妬が湧かないようなら、逆にまずいかもしれません。問題はそのあと、「自分はどうなのか」という点に意識を向けて、頑張れるかどうかです。「あいつはええよなぁ」で終わるのではなく、「俺ももうちょっと頑張らなあかんな」と思えるか。


多くの人事評価制度が短期間の成果を求める内容になっているのも問題です。長期的な視野で見ると、仕事がうまくいく仕掛けをつくりこんだり、自分に協力してくれる部下を育成するというように、共存共栄の姿勢で仕事に取り組めるのですが、短期で成果を上げなくてはならないという状況の中では、ラットレースになってしまう。


これからの社会で活躍したいと思うなら、社内評価より顧客評価のほうが大事です。顧客評価が高まれば、社内評価も必ずついてくる。


能力を測るものさしは「社内価値ではなく市場価値」と言われて久しいのに、いざ評価となると多くの人がいまだに内向きの視点なんです。会社内での評価が非常に気になるわけです。会社という狭い世界にしか目が行かないと、足の引っ張り合いが起こりやすい。


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