森田直行(経営者)の名言 一覧

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森田直行(経営者)のプロフィール

森田直行、もりた・なおゆき。日本の経営者。京セラ副会長、KCCS会長。福岡出身。鹿児島大学工学部応用化学科卒業後、京都セラミック(のちの京セラ)に入社。常務取締役経営情報システム事業部長、などを経て副会長。また、京セラコミュニケーションシステムズ(KCCS)社長・会長、KCCSマネジメントコンサルティング社長。KCCSマネジメントは京セラのアメーバ経営を他社に導入するサービスを行っている。

経理は会社の財産を守るのが仕事。


予算制度の問題は、予算という名目だと使いきることが正しいと思いがちになることです。


部門別に数字が出ていれば、社員たちも問題点に気づきやすいし、対処も容易だ。


私は経営というのは長期戦だと思っています。


長期的な戦いで勝てるチームはどこもチームワークがいい。スター選手は少なくとも、チームワークがいい組織は長期にわたって良い成績を残していけるんですね。リーダーを中心に一体感があり、一致協力の体制が取れています。


経営者が社員を幸せにしようとするから、社員も一生懸命仕事をし、お客様を大事にする。その結果、業績が良くなっていけば株主も喜ぶということになるのです。


現在、経営にはますますスピードが求められている。無駄な時間の使い方は経営の圧迫に直結する。自らの時間の使い方を見直すことが、組織の生産性、ひいては会社全体の生産性を高めることにつながることを、常に意識しなければならない。


経費を可能な限り細かく分けることも大事なポイントだ。決算書を見ていると、ほかの経費項目より「雑費」の方が多い場合がよくある。経営の実態を良くつかむためには、膨らんだ経費の項目を細分化することが必要である。すでにある項目についても可能なものは分ける。光熱費の項目があれば、それをガス代、燃料代、電気代、水道代といった具合に分けていく。こうすることによって、どの部分を削減しなければならないのかを可視化することができる。


各組織のメンバーが知恵を絞って努力すれば、売上が増えてもそれにかかる経費を増やさない、あるいは減らすことができる。どこに無駄な経費が使われているかをわかりやすくするのが部門採算制度導入の目的である。


京セラの時間当たり採算表が生まれたのは、もともと技術者だった稲盛(和夫会長)は、経理にはそれほど詳しくなかった。損益計算表ではなく、社員みんなが理解できる家計簿程度の知識で採算を管理する方法はないか。試行錯誤の末、独自の方法を生み出した。


企業が競争優位を確保するためには、現場力が不可欠だ。現場が経営の実態をつかみ、自らの創意工夫で商品力を高め、コストダウンを図ることができれば、必然的に企業の競争力は向上する。


製造部門が市場の動向に敏感であれば、家電が値下がりを続けているにもかかわらず、売れない商品をつくり続けることなどありえない。例えば京セラの製造部門であれば、製造したところで赤字になることがわかれば、工場を止めてしまう。製造部門がより収益を上げられる製品を探して、それに切り替えていく。


JAL再建というと、アメーバ経営やフィロソフィばかりが取りざたされる印象があるが、それらを導入する前に大掃除を実行し、まずは利益を生み出す体質をつくったということを覚えておいていただきたい。


稲盛(和夫)さんはJALの幹部社員に対して、「残った社員を幸せにするのが幹部の仕事だ」と熱心に説いていきました。利益が大事だという意識を植え付けようとした際には、「利益より安全が第一だ」という声が上がりました。これに対し、「安全が第一なのは分かる。でも、修理をするにもお金が要るじゃないか。それならば利益も必要だろう」と話すと、誰も反論できませんでした。


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