森川亮の名言 一覧

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森川亮のプロフィール

森川亮、もりかわ・あきら。日本の経営者。「NHN Japan(のちのLINE)」社長。神奈川県出身。筑波大学(第3学群情報学類情報工学専攻)卒業後、日本テレビで幅広いメディア事業に約10年間従事。青山学院大学大学院国際政治経済学科修士課程でMBAを取得。その後、ソニーを経て韓国系大手オンラインゲーム会社ハンゲームジャパン(のちのNHN Japan)に入社。ハンゲーム事業部長、取締役、経営企画部門統括、副社長などを経て社長に就任。

誰もが達成できることに挑戦しても世界で勝つことはできない。困難なテーマにこそチャンスがある。


慣れることが怖い。人も組織も成長するためには変化を生み出す工夫が必要。


突き抜けた人がイノベーションを生み、時代を作っていく。


とにかく私たちの世界は変化が早い。状況の変化にどれだけ早いスピードで対応できるかが重要です。


変化のスピードに乗り、ダイナミックに変われることを強さにできるような経営をしなくては生き残れない。


いつの時代も「今の時代は前の時代より変化が速い」と言われ続けている。つまり、変化には加速度が付いている。


カギはどれだけ早く動けるか。変化の波をとらえ、とにかく早く動き始め、動きながら変えていくやり方が求められる。


失敗とは、自分の間違いに気づき、変わるきっかけを与えてくれる貴重な経験。


変わることはマイナスではなくプラス。プラスに転換していくことが大事。


変える勇気を持つことが成功につながる。変化を恐れて何もしないでいると、ジリ貧になっていくだけ。自ら積極的に行動を起こすことが大切。


「変わらないものは生き残れない」。これは私がいつも胆に銘じていること。


自ら積極的に仕事をつくり出すような人でないと、これからの世の中は生き残れない。


時間は有限だからこそ、すべての人に平等。なるべく効率的に時間が使える工夫を普段からしています。


やりたいことをやっても、新しすぎたら失敗する可能性が高い。


新しいこと、自分がやりたいことをするのがビジネスではない。ビジネスとは、ユーザーのニーズに応えるという、実にシンプルなもの。


失敗しないで会社を成長させるためには、とにかくユーザーのニーズを精緻に把握し、それに応えるしかありません。


同じ仕事をしていると、成長が鈍化します。未来の成長につながる投資価値が高いものに取り組むべき。


新天地で起業するほうが、未来の自分は成長できると考えた。
【覚え書き|LINEを去った理由について】


一番まずいのは、先のことを考えて足元でつまずくこと。その時々に最高のものを継続的に出していれば、結果的に未来につながる。


僕たちの会社はあまり先のことは考えないんですよね。よく社内で議論するのですが、先よりも今が大事というか、今がなければ先は当然ない。


本当に大事なものがやり切れているかというと、まだ足りない。そこをしっかりした上で次のステージを目指すべきだと思っています。


成功した会社によくあるのが、集客力があるから何でも載せちゃえば儲かるだろうみたいな展開です。それって自分たちがやれば何でも成功できると思ってしまうところに大きな課題があるのかな。


みんながハッピーになるために、人々が求めるものを提供していくことが重要なんじゃないかと思う。


長く愛される商品には、育てた人の姿が見える気がする。


ユーザーが求めているものと企業が求めているものがズレると、当然、ユーザーは離れていきます。そこをどれだけイコールにできるかがチャレンジ。それをやり続ければ、つぶれることはない。


これまでの仮説や経験則が本当かどうかを見極める必要がある。


今の部署で貢献しないと、次はない。人の3倍勉強して、仕事をして、周囲に貢献し、「この部署では学び尽くした。卒業だ」と言われるまでやろう。


使う人の気持ちがわかるためには、専門知識や経験がむしろ邪魔だったりします。楽しいサービスをつくるには、どれだけバカになれるか、どれだけ過去を捨てられるかが重要です。


企業もユーザーも、双方が喜べるエコシステム(生態系)みたいなものをつくらないと、ビジネスとして長く続かないと思います。


僕はサービスって戦ってしまうといいものにならないと思うのです。音楽は戦いの世界ではなく、コラボレーションや共感の世界ですよね。戦わないコミュニケーションという意味では、LINEと音楽は似ているかもしれません。


社員全員の名前と顔を覚えるのは当然のこと。
【覚書き|社長室に社員全員の写真と名前が貼ってある理由を聞かれたときの言葉】


ダメなものほど伸びるチャンスがある。


お金や地位やブランドで入社した人は伸びしろが少ない。


僕たちは今、収益を二の次にしています。もちろん収益も上げていますが、そのすべてをサービス開発の原資に回しています。これも僕たちが上場していないからこそできることです。


ビジネスはタイミングが非常に重要ですが、機が訪れた時に、それを生かす環境なり能力なり経験をきちんと持っているかが重要だと思います。


お金を儲けるというのは結果であって、目標ではありません。何に時間を使うかを重視すべきです。どれだけ自分が成長できるかを基準として見極めてきました。これはビジネスでも同様です。稼ぐことより、何に時間を投下すれば一番僕たちらしい価値が出せるかだと思います。


もちろん他社との差別化の視点の大事さは知っています。でも、差別化にこだわるが故に、ユーザーの顔が見えなくなる場合もある。僕はユーザーが求めるものの中で、「良いものをいち早く出す」というシンプルなことがビジネスとして非常に意味があると思っています。


国内に4000万人の利用者がいるから、単にそこに新しいサービスを提供すればうまくいくかというとそうではない。LINEの利用者が、従来のサービスと新しいサービスが組み合わされた新たな価値を感じてくれなければうまくいかないのです。


従業員に対し、会社はなるべく余計なことをしないことがベストです。


社内には僕の言うことを聞かない人もいっぱいいます。でも、それはいいこと。僕は経営者が神みたいな存在になるのはよくないと思っている。変化がない時代はいいけれど、変化が速い時代は、神が言ったことも否定しなきゃいけないから。


制度やルールはどちらかというとダメな人を救う仕組みです。優秀な人は堅苦しくなってしまう。僕たちはトップで走る人に合わせます。


ITの領域は、大企業だから強いという部分があまりない。できるだけ組織は小さくあり続けたい。


事業計画はほとんど作らない。計画を作ると、そのとおりやろうとして変化に弱くなる。


つねに周囲に気を使うあいまいな人というのは、そこそこの仕事はできる。でも、ガーッと成長するときは、どちらかというと嫌な人が、空気を読まずにガンガン引っ張ったほうがうまくいく。ITの分野でナンバーワンを取るには、どこか尖った部分がないといけない。


日本の企業は「強みを生かそう、差別化しよう」として、かえってユーザーが欲しがっていないものを提供しているところがある。僕たちはデザインにこだわり、使い勝手を重視し、ユーザーが求めるものを提供することに全力を注いでいる。


私たちの会社はIT企業であることと、外資系なので韓国人などの外国人が多いことが特徴です。外国人とのコミュニケーションで大事なことは、内容に誤解がないようわかりやすく伝えることです。日本人同士だと遠回しな表現を使うことがありますが、外国人にはそれが通じません。こちらは気を使ったつもりなのに、受け手の外国人には「この人は何を伝えたいのかわからない」とか、悪くすると「嘘をついているのではないか」と思われてしまいます。


人間、上からものを言われるよりは、お願いされた方が気持ちいいですから。


部下をメールで指導するときは、軽い感じでやります。また、人間性には触れないように気を付けています。「あなたはいつもここでミスをする。だから、こう変えなさい」とか、そういう偉そうな書き方はしませんね。


叱るときはメールに頼りません。直接、口で叱ります。会話なら消えますが、メールは後に残ります。怒られたメールが残るということは、お互いにとって不幸です。なので、なるべく怒られたことを忘れられるように、逃げ道を用意してあげることは重要だと思います。


人は誰しも言い訳をしたいという気持ちがあるじゃないですか。そして言い訳はだいたい、事実とは少しズレている。ところが経営者は、いいことも悪いことも、事実を受け止めなくてはなりません。言い訳を読んで、ついそこに共感してしまえば、事実が見えなくなってしまうかもしれない。ですから僕は、部下からのメールに長い言い訳が書いてあっても、大体読まないですね。


報告メールは売上高や販売件数といった実数と、目標に対する達成度。それだけあれば進捗報告としての用は足ります。予算と達成にギャップがあれば、そのときだけ理由を書いてほしいですね。


進捗報告のメールでは文章にするよりも、事実、つまり単語や数字だけでメールを構成する方がいいかもしれません。僕は理科系なのでついこんな連想をするのですが、プログラム言語や数式のように、簡潔な言葉で事実と事実をつないでみせるのが、いい報告メールだと思います。


進捗報告のメールでは、パッと見てすぐわかることが大事です。僕自身もそういう書き方をしています。


本人にとっては重い案件だけど、経営者にとっては一瞬で意思決定できるというケースはよくあります。そのときに、経営者の側が「これは考えた末の決定なんだよ」ということを見せることが重要です。


こちらの期待と実際の働きぶりの間にギャップが大きい人は、その分、課題が多いということです。そういう人に厳しく接すると、委縮してかえってギャップが広がりかねません。ですから、課題の多い人には、上向きな目線になってもらえるようなコミュニケーションを心がけています。


成功の延長線上を歩むのでなく、あえて「ゼロ」の環境に身を置く。そうすれば自分の思いに共鳴してくれる熱い仲間が集まり、その後の成長スピードをさらに加速させることができる。


C Channel開発メンバーはゼロから価値を生み出せる精鋭だけを集めました。皆には「最高のものを最速で創ろう!」とだけ伝え、あとはメンバーを信じて開発を続けました。彼らがやってダメなら仕方ないと腹をくくったんです。


プロセスではなく、結果で評価しましょう。ダメな人は、とかく「私はこんなに頑張ったのに」とプロセスを訴えてきます。しかし、ビジネスは結果がすべてです。結果を出していない人を高く評価すると、本当に結果を出した人が上司や会社に幻滅し、その会社にいるのが嫌になります。「結果を出しても評価しないような会社は、この先きっと伸びないだろう」という未来が見えてしまい、見切りをつけ、辞めてしまう。


会社でも国でも、できる人がどれだけ生まれ、その力を発揮するかで全体の力が変わってきます。ダメな人の力を管理によって底上げするのは、かなりの時間がかかります。それよりも、できる人の力を解き放つことが重要なのです。


「ゆとり教育」の結果、何が起こったでしょうか。優秀な生徒は自由な時間にますます勉強し、よりできるようになりました。一方、できない生徒はますます怠けて、よりダメになりました。できる人とダメな人の二極化が進んだのです。やはり自由な環境になると、自然界と同じで淘汰が起こる。これは仕方がありません。世の中というのはそういうものです。


今は大企業的なやり方そのものが時代に合っていないと思う。サッカーの試合で、自分の前にいい球が来たとき、監督に指示を求めるわけにいきません。チャンスではその場で瞬時に判断することが必要で、そこでシュートを打てる人をどう育て、あるいは連れて来るのか。この辺にかかっていると思います。


今のような満たされた社会では、ちょっと新しいものとか、生活に潤いを与えるものなどが市場を作る時代です。そういうものは飽きられる可能性も高いので、常に動きながら、一番いい方法を素早く取っていくのが勝ち残りの要諦だと思います。


コミュニケーションは、水と同じように誰でも必要なものです。LINEはここに特化したことによって、普遍性のあるものになったのだと思います。


社内でも社外でも、あまり妥協してはいけないと思っている。パートナー企業との連携も、幅広い会社と仲良くやるというよりは、結果を出すために、質の高いものを出す会社とより深く付き合うことが必要だ。いわゆる日本的な世界だと、「空気の読めない」会社だと思われるかもしれないが、目的は会社と仲良くすることではなく、成功することだ。


一般的な日本企業では、経営方針を掲げて朝礼で「行くぞ-」みたいなスタイルが多い。スポーツでいうと、打順が決まっている野球型が得意だ。NHNジャパンは、現場が自由にやることとトップダウンを組み合わせながらマネジメントする、サッカー型の文化に近い。日本人はゴール前でシュートしないでパスを回すという話があるけれど、当社でそのようなことはない。


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