梅原勝彦の名言 一覧

このエントリーをはてなブックマークに追加

梅原勝彦のプロフィール

梅原勝彦、うめはら・かつひこ。日本の経営者。エーワン精密創業者。東京出身。父が経営していた町工場が倒産。小学校卒業後、12歳で工場の丁稚奉公に入る。働きながら夜間中学を卒業し、大森電機工業勤務を経て、兄とともにミツワ製作所を設立。その後、設備投資に関する考え方の違いから袂を分かち、エーワン精密を創業。同社を大きく成長させた。

新しい事業が生まれない時代はないのですから、独立のチャンスはいくらでもあるはずです。それをどう見つけるかは、その人の志にかかっています。


成功するために必要なことは、あくまで基本を徹底することです。我々の業界では特に製造業の基本である「高品質・短納期・適正価格」の3つを愚直に実践することしかありません。


社長の私が自分のことばかり考えると社員の機嫌が悪くなる。逆に自分が社員のため、お客様のためを考えていれば、社員も理解して頑張ってくれる。


経営者たる者、利益にこだわるべき。会社は赤字ではいけないんです。利益が出なければ社員も優遇できないし、社長も明るくいられない。社員だって暗くなる。


今ほしいだけ機械が買えるのも長年、横道にそれず、クソ真面目にやってきたからでしょうね。


人員が多いと、もし不況になった時に解雇できなくて苦しむ。また機械がないと迅速に仕事にかかれない。だから儲けたお金は社員にも設備にもちゃんと使いますよ。


気が向けば、すぐ現場でもどこでも行けて楽なんだ。
【覚え書き|いつも作業着姿である理由について語った言葉】


社員を働かそうとしないことが、働かせることだ。


自然と一生懸命働くよう仕向けるというのが、私の人材活用術だ。あまり無理強いしたくはないんだ。


いまの時代、良品廉価は当たり前で、それだけではセールスポイントにはなりません。


忘れてならないのは、社長が会社で誰よりも汗を流すことです。社員は上の人間の背中を実によく見ています。社長が社員よりも早く出社して遅く帰るような一番苦労して働く人でないと、社員は決してついてこない。


経営者に対して信頼感があれば、社員は自ずと会社に愛着を持つようになる。それが仕事へのモチベーションを高めるし、会社の成長を加速するパワーにもなってくれる。


何か大きいことをやろうとするとき、準備が全部整ってからでは遅い。だから、やれることを先にやろう。


経営上の決断にあたって留意したことがいくつかあります。

  1. まず、その事業が世の中に必要かどうか。私の場合は、3つの事業とも、市場で問題になっていることの解決を目的に参入したから成功したのです。
  2. その事業で利益を出せるか。これは当然のことで、利益が出る見込みがないものに会社の資金と人を投入するわけにはいきません。
  3. 万にひとつでも業界でトップになれる可能性があるか。悪くてもトップファイブに入る見込みがない業界では、絶えず上位の会社にふり回されてしまいます。上位5社に入ればトップの後ろ姿も見えます。

この3つは若い人たちに口を酸っぱくして言ってきました。


同じことをやっていては他社に出し抜かれます。そのため私は、「去年100円でできたものは、今年は95円でつくろう。そうでないと会社はダメになる」と言い続けてきました。


私の会社には技術がありますが、それが他社の3倍も4倍も優れているわけではありません。ただし時間の使い方はどこよりもシビアです。価格を下げずに済んだのも納期が短いからで、納期は他社との差別化がしやすいのです。


古い人間が頑張ってフタをしていると、若い芽が伸びないから退いてくれ。
【覚書き|代表権を返上して相談役に退いたとき、経営陣の若返りを図るため古株の役員に言った言葉】


6つ上の兄を誘って日本初のカム専業メーカーを立ち上げました。相手の技術レベルに合わせてつくる私たちのカムは好評でした。値段は機械メーカーの5、6割。しかも、朝に注文があればその日のうちに納品です。結果、はるかに規模の大きなメーカーに簡単に勝つことができました。


私どもの会社は、受注してから製造現場が動き始めるまでが、とにかく早い。以前、あるテレビ番組の取材を受けたとき、「いま来た注文に、5分後には取りかかります」と私が言ったところ、社員に「相談役、3分です」と訂正されました。それぐらい早いのですが、それも人と設備にややゆとりがあるからこそ。こういう「いい無駄」はある程度ないといけません。これも企業の力なんです。


ときどきホラを吹く経営者を見かけますが、嘘はいけません。言ったことができないと、社員は不信感を抱きます。


ものづくりの世界では、一人前にするのに10年はかかります。手塩にかけて育てた社員を、不況だからといって絶対に手放すべきではない。むしろ不況時は将来の人材を育てる時間と考えるべきです。


新事業に進出するタイミングがあります。これは、既存の事業が、絶好調とはいかなくても好調なときが正しいと思っています。ほとんどの方は、今取り組んでいる事業に問題が出てきてから新事業進出に動き始めるのですが、それだと焦りが出るし、失敗する確率も高い。


企業が利益を使うべきは不況のとき。好況だと、どうしても気持ちが緩み、バカな買い物をしてしまいがちです。でも、不況のときにはお金の使い方がとてもていねいになるのです。


当社の場合、社員の定着力の高さが競争力につながっています。だから一度もリストラはしたことがないし、どんな社員でも、これは縁だからと、定年まで働いてもらう。私は新年のあいさつで「今年もみなさんが定年まで働ける会社づくりをめざすのでよろしく」と毎年話していますが、そこに嘘がないから社員がついてきてくれたのだと思います。


経営者と社員は、その利害からいって水と油です。絶対にピタッとはくっつかないのですが、あまりに離れてしまうと問題が起こる。だから、私は社員になるべく近づこうと心がけてきました。そのためには、相手がどんな考えを持っていようと、「社員はパートナーだ」という考えを持つことです。「どんなときも、きみたちの害になるようなことはしていない」と分かってもらうことで気持ちをつかんできました。


長い経営者生活のあいだに行きづまったことは何度もありますが、そういうときは自分中心の考えが強すぎたようです。それに気づいて、西郷南洲(西郷隆盛)の「動機善なりや、私心なかりしか」という言葉を意識するようになってからは、社員が心を開いてくれるようになった気がします。


在庫を減らせば利益が出るのはたしかですが、いい在庫は持っていないといけません。きちんとデータを取って、また注文が入ると予想できるものはしっかり確保しておく。その準備ができていないために材料の切り出しから始めては余計なコストがかかってしまいます。だから、在庫の持ちすぎはダメですが、なさすぎるのもロスなのです。


なぜ我々が短納期を実現できるのか。お客様というのは、無理なことを言ってくるものです。何とか助けてくれと。でも、それを「無茶です。できません」と断ったら他社と変わりませんから、受け入れ体制をつくっておかないといけない。そのために、人と設備を「やや過剰」にしておくのです。


現場は宝の山ではあるけれど、ゴミの山でもある。ゴミの山を宝の山に変えるのが、私たち経営者の仕事です。たとえば、今の機械より2、3割生産効率が上がる機械があるのに使わないのは一種の無駄ですが、そういうことも社員はまず言ってこない。だから、「これがあれば生産性が上がるよな」と話しながら導入する。そうすれば気持ちよく働いてくれる。


作業環境の改善にしても、社員が言ってきてから取り上げるのでは遅い。社員というのは、痛い、痒いはほとんど言ってこない、だから怖いんです。それを察知するには、やはり現場に足を運ばないといけません。


経営者は、本社に上がってくる数字だけを見て、順調だと思いたくなりますが、そんなに甘いものではない。お金を稼ぐ元になる工場や営業所にみずから足を運んで、社員と同じか、少し低い目線で現場を見る習慣をつける必要があります。作業効率を上げるにしても、書類で指示するだけでは心が通じません。それなりの立場の者が現場を見て、直接頼む。人を動かすとはそういうことです。


人件費や材料費が上がったから値上げするというのは、お客様は一度や二度なら認めてくれるけれど、それを続けていればいつか見捨てられるし、ライバルにも負けてしまいます。だから、コストダウンは言われなくても続けないといけません。


私どもが高い利益を出してきた要因のひとつに、創業時を除いて「仕事をください」という営業をしてこなかったことがあります。製品の評判が口コミで広がって注文が来るから、不況でも値下げを要請されにくい。だから過去何度となくあった不況でも価格を守れたのです。


好況時は、お金を使う時期ではありません。次の不況に備えて皮下脂肪を蓄える時期なのです。私はそうやってきました。好況時には、コストの中に「不況のしのぎ代」を入れておくべきだというのが私の持論です。普通の値段で受注したときに、他社より少しだけ利益が出るような工夫をしておくのです。


特に製造業の場合、品質がいいのは当たり前なので価格で差をつけようとしますが、値下げすれば利益は出なくなる。だから価値に見合った値段をきちんといただかないといけない。これはどんな業種でも同じだと思います。


どう転んでも利益が出ない仕事、ましてや他社の仕事を横取りするようなことは、自分たちの業界を汚すだけなのでやめるべきです。


不況のときには常に「仕事量の確保よりも価格を守れ」と言ってきました。価格さえ守れば、次の好況の波に乗れるからです。不況のとき、仕事ほしさに価格を下げてしまうと、忙しくなったからといって価格を元に戻せません。下げるのは簡単だけれど、上げるには大変なエネルギーが要るので、絶対にやるべきではない。


大企業ならいつでも優秀な人材を採れますが、中小企業はそうはいかない。将来の会社の屋台骨になるような人は、元がよくないと手を加えても育ちません。不況下では大手は採用を控えます。だから、不況のほうが優秀な人材を採れるのです。


不況のときにどう過ごすかで、他社との差が出ると私は思います。不況とは動く時期であり、じっとしていてはダメなんです。なぜなら、好況と不況は必ず交互にやってくるからで、不況のときには、次に来る好況のために準備をする。


経営者が常に社員のことを思っていれば、社員にも気持ちが通じますから、「社員は会社を守る」というごく当たり前のことができる。このように経営者と社員の気持ちがかみ合っている会社は強いのです。だから、大切にすべきは一にも二にも社員。私はそう思っています。


どんな仕事でも、頭の中で考えて7、8割の確率で成功しそうなものなど、もう他の人がやっているに決まっています。だから、成功する確率がせいぜい2、3割というところで決断するのですが、その場合も、経営者は失敗したときのことを考えておかないといけない。会社には社員とその家族を守る義務があります。つまり、会社の命取りになるような失敗は、創業時を除けば許されない。既存の事業が好調なときなら、たとえ失敗しても元に戻って出直すことができます。


私の場合、会社が壁に当たって右に行こうか左に行こうか迷う時期が3度、ほぼ10年周期で訪れました。幸い3度ともうまくいったのですが、どれも大きな決断でした。


私は、自分の子どもたちには会社の仕事をさせませんでした。それは子どもの出来が悪いからではなく、私が子煩悩で、社員と同じように厳しく接することができないと思ったからです。ただし、できるなら世襲のほうがいい。他人を経営者に育てるには、余計な手間がかかるからです。それが二代目、三代目なら、錦の御旗があるので社員もついていきやすい。だから、同じかちょっと劣る程度の能力があるなら、世襲のほうがいいと思います。たとえば会社が経営難に陥ると、他人なら放り出してしまうこともありますが、子どもならがんばれる。ただ、この場合も、いつでも他人に継げるいい会社にしておくという条件つきです。


私は社長の座を退きました。代表権のある会長として残ってくれという声はあったものの、こんなにアクが強く、なおかつ人気がある人間が会長にいては(笑)、何も変わらない。だから相談役になり、代表権も返上しました。


苦労知らずの社員にこのままあとを任せたら、間違いなく会社はジリ貧、下手をしたらつぶしてしまう。そこで、創業のころのように、ユーザーを一軒ずつ開拓して利益を出す意識を植えつけてから辞めようと考えたのです。


たとえ今は若くても、経営者たるもの、やはりいつか引退することを念頭に置いて生きなければいけません。まして創業者は、退くと影響が大きい。


自動旋盤にめぐりあったとき、私は社長に「自動旋盤の仕事をやらせてほしい」と頼みました。ろくろではとても旋盤にかなわないと思ったからです。ただ、ろくろ技術にしても、先輩の職人が帰ったあとに刃物を見るなどして必死に覚えたもので、それを捨てるのは簡単ではなかった。もし私が30歳や40歳だったら、ろくろにしがみついていたかもしれません。


私はいま、72歳ですから、社会に出て60年になります。つまり、普通の人よりも社会に出てからの時間が長い。これは武器になりました。26歳で独立できたのもそのおかげです。だから亡くなった親父には、嫌味ではなく「お父さん、よくぞコケてくれました」と言いたい気持ちなんです。
【覚書き|父の会社が倒産し、小学校卒業とともに丁稚奉公に出た当時を振り返っての発言】


私どもの会社には、特許もオンリーワンの技術もないし、創業者の私をはじめ社員は、どちらかといえば能力の低い人間の集まりです。しかし、利益という結果だけは出し続けてきました。創業から41年間の平均経常利益率は39パーセントです。私どもの会社は社会から必要とされてきたということでしょう。


私に言わせれば、「社員を頑張らせる」という発想自体が間違っている。「頑張れ」と言ったら、逆に反発して働かなくなる。野放しにした方がいいんじゃないの。


仮に社員の中に手を抜いている人がいると気付いても、何もしないことにしている。だらけたいモードに入ってしまっているんだから、仕方がないと割り切っている。「働け」と命令するのは簡単だ。だけど、無理やり働かせても、気持ちは付いてこない。それよりも、いずれまた身を入れて働き出すんだから、その時まで放っておいた方がいい。


私はあえて生活に困っている人を優先的に採用することにしている。例えば年齢をある程度重ねていて、奥さんと子供を養わないといけない、あるいは離婚してしまって1人で子供を育てなければならないお母さんなどである。そういう人たちはなかなか働き口が見つけられないそうだ。もう若くはないということもあるし、会社側が扶養手当の負担を嫌がるという事情もある。私はそういう人をわざわざ選んでいる。収入の有無は切実な問題だし、就職することの大変さが身に染みているから、心から「この会社に入れてよかった」と思ってもらえる。そうなれば、間違いなく一生懸命働いてくれる。


せっかちな性分の私は「仕事の流れを止めるな」が持論。測ったことはないですが、お客さんの注文を確認してから、生産開始までおそらく5分もかからないと思います。


当社がずっと心がけているのは、設備も人員も「過剰なぐらいがいい」ということです。中小・零細の製造業に限らず、大手企業でもわずかな利益を出すためにも「乾いた雑巾をしぼる」厳しいコスト削減が求められています。私自身も社内のコスト削減には常に目配りしているつもりですが、現場の人員と設備、それに半製品の「仕掛品」の在庫量はあえて過剰気味にしています。その理由は急ぎの仕事が舞い込んできた場合でもすぐに対処できるようにするためです。お客さんから「大至急頼む」といった難しい注文は、顧客の信頼感を得る絶好のチャンス。しかも、相手方も無理を承知のオーダーだから、適正価格を維持できるので、一石二鳥です。


あるとき、社員教育に苦労している中小企業の若い社長から「社員を上手に使うにはどうすればいいか」という相談を受けたことがありましたが、私に言わせれば、そもそも「使う」という発想が間違っているのです。経営者はいかに社員に気持ちよく働いてもらえるように仕向けるか、毎日自分の命を削って会社のために働いてくれる社員に、どうすれば報いることができるかを日夜真剣に考えるのが仕事です。上から目線で社員を使うという発想では「こんな会社で働くのは嫌だ」と逃げ出したくなるのは当然でしょう。


どうやって経営者と社員の信頼関係を築けばいいのか。答えは極めてシンプルです。私はいつでも「まず自分のほうから先に社員を好きになる」ことを心掛けてきました。社員が私のほうに近づいてくるのを待つのではなく、自分から先に胸襟をひらいて社員に接近するようにする。こうすれば、少しずつ警戒心が和らいでお互いの溝を埋めることができます。


創業時はわずか3人の町工場にすぎなかったエーワン精密が株式上場を果たすまでになったのは、「スピード」にこだわった経営を続けてきたからだと自負しています。他社が一週間かかるものは3日、3日なら1日で仕上げて納品する。それが実践できれば顧客の信頼を獲得できると信じて取り組んできました。ただし、納期が早くても「安かろう、悪かろう」では2度と注文が入りません。


設備投資や人材育成を怠らず、確かな技術力を持つ。そんな強い町工場の割合が確実に高まった。多くの業者が、大手が内製したり、ほかで頼んだりしても達成できない品質を実現できる。随分と追い詰められたけど、それでも日本のモノ作り魂は死ななかったんだよ。


発注元を自由に選べる立場の下請け業者になるためには、大企業から必要とされる高い技術力を持っていなければならない。その町工場が存在しないと、大手メーカーの製造戦略が成り立たない。そのぐらいの存在にならないとダメだ。


大学やビジネススクールで、起業論や経営論をどれだけ勉強していても、毎日を漠然と過ごしていたら、チャンスは絶対につかめません。自分で「世の中に貢献する事業を起こしたい」という強い志や気持ちがない人には、運も素通りしてしまうものです。


その人が起業できるかどうかを測るには、向き不向きとか、起業の仕方やマネジメントを知っているかどうかよりも、独立して自分で事業を起こすのだという強い志があるかどうかを見ればいいでしょう。


若い人と話をすると、「どうすれば事業を起こせるか」とか、「どういうタイプの人が起業に向いているか」といったことをよく聞かれます。でも私は「自分が企業家に向いているかどうか」を考えたことはありません。ただ父が事業をしていて、「お前も親方になれ」といわれ続けていましたし、私も幼いころから「自分は親方になる」と決めていました。だから起業したのです。世の中の創業経営者の大半は私と似たようなものではないでしょうか。


私は、モノづくりで儲けさせてもらったのですから、これからは私のほうが、モノづくりに恩返しをしていきたい。
【覚え書き|技術者への奨学金を立ち上げた理由について】


依頼してくる企業から、「じっくり時間をかけていいものをつくってください」などと言われることはありません。そんな悠長なことを言っていたら、その企業が厳しい競争を勝ち抜けません。我々の主力とする小型自動旋盤のカムにしてもコレットチャックにしても、注文するほうは一刻もはやく完成品がほしいのです。だから、他社にも勝るとも劣らない高品質で、価格も割高ではなく、なおかつ同業者のどこよりも早く納品することができれば、絶対に競争に勝てます。短納期を実現すれば、次から次に仕事を受けられるというメリットもあります。その分利益も倍になるのです。


ほぼ9割まで仕上げた半完成品を多種類用意しています。コレットチャック製造には約25もの工程がありますが、その最終工程のみ注文後に行なうわけです。だから最後の工程にきちんと時間をかけても圧倒的短納期で対応できる。他社が30分で仕上げるところをうちでは40~50分かけますよ。作るのが早いわけではなく、取りかかるのが早いわけです。だからお客様が飛び込みで来ても大丈夫だし、大手メーカーが嫌がる形状、太さなどの規格外品にも自在に素早く対応できます。


人名ランダムピックアップ


経営・ビジネス・投資・仕事・お金・経済的な分野で成功を収めた人たちの名言を収録しています。

ページの先頭へ