桜井正光の名言 一覧

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桜井正光のプロフィール

桜井正光、さくらい・まさみつ。日本の経営者。リコーの会長。東京都出身。早稲田大学第一理工学部卒業後、リコーに入社。英国工場立ち上げや、海外販売会社の運営、研究開発部門などを渡り歩く。いままで営業畑の社長が多かった中で、初の技術者出身の社長となった人物。11年同社を経営し、売上高2倍、純利益5倍を達成した。そのほか、経済同友会代表幹事、NPO法人日本防災士機構評議員、などを務めた。仏レジオン・ドヌール勲章を受章。

新しいことにチャレンジし、付加価値を増大させていくしかない。古いものは捨てて、新しいものに入れ替えていく。


価格競争だけに陥っていくところ(事業)はもう新興国や途上国に預けて、入れ替えていかなければならない。


不況で慌ててはいけません。こういうときだからこそ、奇をてらわずに経営の基本に立ち戻ることが必要です。


経営の基本とは、ビジョンを打ち出し、戦略によって重点的に投資する分野を絞り込み、経営資源を集中して投入していくことにほかなりません。経営の神髄はこの重点化にあります。


需要が急減して市場が急激に縮小しても、お客様のニーズという琴線に触れるものであれば必ず購入してもらえます。


原因を突き止めて問題点を解消すれば、それによって重点施策を修正することも可能になります。よく経営の見える化、可視化と言われますが、ここまでできるようにならないと、本当に経営を見える化したとは言えないでしょう。


やたらと高い目標は掲げる必要はありませんが、頑張って背伸びすれば手の届く、英語で「ストレッチ」と呼ばれるような目標にすることが求められます。


当社のお客様の視点に立てば、不況だからこそオフィスの生産性を上げて経営のスリム化を図ろうと考えるでしょう。こうしたニーズに対して当社がどのようなお手伝いをできるのか。お客様の視点に立ってニーズを掘り起こすことが、突破口になるはずです。


お客様や社会の新たなニーズへの対応において、競合他社に後れをとっていることがわかれば、社内に危機感が広がります。そうすると社員たちも経営改革に積極的に取り組むようになります。


想定した成果が上がっているのか、業績の向上という結果にきちんと結びついているのか。これらの点を検証することが欠かせません。そうした作業がなければ、誤りや環境の変化に応じて修正が必要になったりしても、見直しが行われません。当初の計画通りにひたすら投資を続けることになってしまいます。


目標達成度を賞与に反映する仕組みを取り入れたところ、目標値のレベルが徐々に下がりはじめました。「目標を低くして達成率をあげよう」という思いが、ここの社員や部門に働いたのです。


ハードの性能をどう引き上げるかに血眼になってしまうと、大きなマーケットを逃がしてしまうことになります。


高付加価値商品やサービスの提供、リコーではもっとわかりやすく「普通でない商品」と呼んでいますが、これが提供できなかったら国際競争に太刀打ちできません。


強ければいい、利益が出ればいいというものではありません。世界で信頼される企業になることが必要です。


事業そのものの原点は、人と違うものを出して人より効率のいい経営をするということです。強さだけでなく社会から信頼されるやり方でです。その手段としてはM&Aは大いに、積極的に活用すべきだと思います。


日本には技術力は十分にあるけれど、システム思考の部分が弱いですね。ここはアメリカがケタ違いに強い。アップルはモノをつくるだけでなく、どういうふうに使ったら便利なのか、楽しいのか、ということまで提案するわけです。これは類まれなる構想力があるからこそできることです。


製品というものは、そのハードだけに目を向けると、スピーカーを高音質にとか、操作性をどうやって改善するかとか、小さな側面ばかりに目を奪われがちですが、アップルは技術やスペックに必要以上に拘泥しなかった。たとえば高級感のある側面ボディは、高度な練磨技術のある日本企業がつくっています。優れた技術があればそれを使う。そのかわりに何に注力するかというと、消費者がその再生機を使って音楽を聴くときのシーンに徹底的にこだわる。それを楽しむシーンを全部数え上げ、それをシステムとして提供できるように考えたのです。


リコーではCEO(最高経営責任者)が選ばれるプロセスを社員に公開しています。社長を決める取締役会の下に経営会議があり、その情報は社員でも見ることができます。


日本の文化や歴史、価値観に根差した新しい経営をつくらなければいけません。私は、答えはおそらく米国流と旧日本流の真ん中にあると考えています。


新興国がどんどん競争力をつけ、国際的な大競争時代が到来しました。こうした環境の大変化に直面し、これまでとは違った経営をやらなければ生き残れないという局面に、いまの日本企業は立たされています。


トップが何事かを決断する場合、情熱と信念を持って自分の考えを説かなければ人はついてこない。


誰もが簡単に情報にアクセスでき、新しい情報を手に入れられ、簡単に加工もできるというのが「人に優しい」ということです。そういう考えでモノづくりをしないと、技術者は個別最適の高性能ばかりを追求してしまい、結果として消費者にとっても使いにくい製品になってしまいます。誰にも使われない製品は資源の無駄です。


ニーズがはっきりとわからない時代には、あれこれ議論するより、経験則からニーズのありそうなあたりに(商品・サービスを)撃ち込んでみろ。反応がなければやめ、反応があれば正式にプロジェクトを進めていけばいい。


技術屋さんのよいモノを作ろうとする世界一強いこだわりがあります。だから日本はもっと自信を持ってもらいたいと思うんです。新しい、いわゆる高付加価値商品を生み出す市場は日本そのものなんですから。


商品を評価する視線の厳しさは、日本人に共通するものです。そうした厳しい国内マーケットからの要望に対して、我々は改良を加えるなどして応え、新たな商品を提供していく。それによって前工程の技術開発は強くなる。


お客様の指摘にも二段階あります。新商品を最初に購入するのは、新しいものに敏感なお客様です。このお客様の興味は機能に集まります。それから、その商品がだんだんと一般の人々の間にも浸透し始めると、彼らからは新しいものに敏感なお客様層とは異質の要求が出てきます。一般のお客様はデザインなど外観的な要素や、どれだけ長持ちするかという信頼性にこだわる傾向がある。


前工程は間違いなく国内でしっかりできる。なぜかというと、日本は世界で一番厳しい市場だからです。日本ほど新しいもの好きの国民は、世界中を見渡しても他にいません。日本国民の厳しい視線が、日本製品の品質を鍛え、世界に冠するものに仕立て上げているのです。


モノづくりは日本では駄目だなんていう人がよくいるけれど、人件費の高さを考えると、確かに後工程である組み立て加工は駄目かもしれない。けれど、加工・組み立てはモノづくりの中の一部分でしかない。あとの部分、すなわち前工程の力をつけ、商品の高付加価値化でほかの国に勝っていかねばならない。研究開発や商品開発の前工程については絶対に譲ってはいけないのです。日本のメーカーはもっと前工程を大事にしなければいけない。


ビジョンを全社員で共有し、社員一人一人がそのビジョン達成のために頑張ることです。ファイヤー(構える前に撃て)文化が社内に根付き、常にお客様からも新しい価値を提供し続ける企業として評価を受ける会社にならなければいけません。そうすれば、その企業の未来は決して暗くない。そのような企業が多く出てくれば、日本の未来もまた明るくなるはずです。


これからの日本企業はもっと前工程に力を注いでいくべきです。そして、この部分では行動第一のファイアー(構える前に撃て)文化に基づいたトライ・アンド・エラーを徹底しないといけない。また、より大きな視点から日本の再生を考えれば、まず現在置かれている環境をしっかりと認識し、それから今後どうしていくかという将来に対するしっかりしたビジョンを持つ必要があります。


まずとにかくやってみようじゃないかという姿勢が求められる。やればやっただけのリアクションがお客様から、あるいは開発の結果から必ず返ってくる。つまり、仮説を立てて検証していくトライ・アンド・エラーというやり方ですね。そういった行動様式を社員一人ひとりが身につけなければいけない。


ファイヤー(構える前に撃て)が求められるのは、前工程においてです。前工程は、技術開発やソフト開発あるいはマーケティング分野などです。つまり、新しい価値や技術を創造する分野です。新しい価値を生み出す、あるいは新しい技術を開発するためには、まだ誰もやっていないことをやる必要があります。そのためには行動が第一でまずとにかくやってみようじゃないかという姿勢が求められます。


私は仕事のあらゆる場面で、社員にファイヤー(構える前に撃て)を求めているわけではありません。工場で実際に製品を組みたてる後工程の作業には、ファイヤーはむしろ害になることがあります。後工程に求められるのは確実さと効率ですから、マニュアルに書かれていないことにみんながチャレンジするとむしろ効果が低下してしまいます。


新しい技術のもとに新しい価値が生まれる時代には、顧客が求める価値を見つけ、顧客に提案できるかどうかが重要な経営戦略になります。このことは、技術が先行していた時代とは大きく経営戦略が異なることを意味します。私がファイヤー(構える前に撃て)を提唱する理由は、まさにそこにあるわけです。お客様が気付いていない価値観を見出すためには、行動様式そのものを変える必要がある。それがまず行動してみようという意味のファイヤーです。


私が96年の社長就任後、真っ先に取り組んだのは「ファイヤー(FIRE)文化」をリコーに根付かせることでした。READY AIM FIRE(構え、狙い、撃つ)の順で取り組んでいては潜在ニーズは掘り起こせない。獲物がわからなくてもとにかく撃つ。そうすれば藪から雉子(キジ)が飛び出してくるかもしれません。


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