桜井博志の名言 一覧

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桜井博志のプロフィール

桜井博志、さくらい・ひろし。日本の経営者。江戸時代創業の酒蔵「旭酒造」社長。山口県出身。松山商科大学(のちの松山大学)卒業後、西宮酒造(のちの日本盛)勤務を経て家業の旭酒造に入社。父と経営方針が合わず独立して石材卸会社「櫻井商事」を設立して軌道に乗せる。父の急逝により旭酒造の経営再建にあたる。杜氏に頼らない酒造りを推進。純米大吟醸「獺祭(だっさい)」を開発し日本酒の海外進出に尽力した。著書に『逆境経営 山奥の地酒「獺祭」を世界に届ける逆転発想法』。

大切なことは挑戦すること。守りに入れば、お客様は離れてしまう。チャレンジを続けている間は、お客様はついてきてくださる。


安くすれば売れる、というのは嘘です。安売りはもう二度とやりません。


我々は売る覚悟がある。売れるまで引き下がらない。


経営者は自分で育つしかない。私にできることは、次の代がちょっとした実験や失敗をしても耐えられるよう、資金の余力を準備しておくくらいなもの。


そんなことをトヨタで言ったら、クビにされますよ。<br>【覚え書き|業界の常識にとらわれた同業者への言葉】


市場が縮めば弱いところから振り落とされる。


海外輸出も伸ばしますが、日本でも日本酒の需要はまだ伸ばせます。なぜなら、若い人や女性が日本酒を飲んでいない。獺祭は、日本酒マニアではなく、日本酒に触れたことのない層に受け入れてもらうことで売り上げを伸ばしてきました。これからも、そうした人に広げていくつもりです。


うちの社員たちはみんな、学校を優秀な成績で卒業していません。言ってみれば負け組。でも、学校で教わった価値観と社会に出てからの価値観はぜんぜん達います。学校でカンニングすると怒られますが、社会に出たら隣の人をカンニングして仕事を覚えればいい。だから、自分に自信を持ってやればいいよ、と言っています。


中小企業の場合、会社の破綻が社長個人の破滅に直結します。だから折れるわけにはいきません。折れたり、損得でものを考える人は、経営者としてやっていけません。従業員がかわいそうです。


小規模な地酒ばかりでは、日本酒に将来はありません。圧倒的に強いものを目指すところがないと。


私たちはデータで日本酒を造っていますが、それでもタンクによって違いが出ます。毎日測定する数字を見て、なぜそうなるのかを考え、翌日の酒造りに活かしていくのが大事。


温度センサーひとつとっても、0.1度単位で設定できるものがわずか3~4000円で手に入る時代です。このセンサーと同様のことが勘で分かるなら素晴らしい。でも、分からない人が、勘だ、経験だと言うのは困ります。


周囲は「どうせダメなんだから、(社長を)やらせてみよう」という感覚だったと思います。旭酒造は、誰も経営をやりたがらない会社だった。だから、逆にやる気になりましたね。


設備投資は、経営危機を引き起こす無謀な投資にならないよう、「売上予測表」を作り、「過去5年分の伸び率の平均」を見ます。それを基に今後3年間の売り上げを予測し、設備投資の金額を決めます。


「売り上げ目標」を高々と掲げるつもりはありません。目標を具体的な数字で表すと、それを達成するために無理な値下げに走ったり、「お客様を第一に考えること」を忘れた営業をしたりと、マイナスの影響が出るからです。「目の前の数字をしっかり把握し、明日の改善に確実につなげる」。それが、上手な「数字とのつき合い方だ」と思います。


今では、「酒造りは、専門家が作った『手本書』を参考にすればできる」とさえ思っています。重要なのは「手本書に載っているデータ」をどう再現するか。だから、「数値管理の徹底」が必要なのです。


資金繰りもエクセルの表に落とし込めば、「このぐらいの売り上げが立てば、赤字は3年で解消される」と、目標を具体的に確認できる。将来の展望が拓け、希望が持てるようになるから、「もう一度、頑張ってみよう」という気になれました。


酒造メーカー専用の会計ソフトは、高額で買えなかった。しかし今思えばここが、当社の命運を分けるポイントでした。結果的に、会計ソフトを使わなくてよかったんです。エクセルにデータを手入力する作業は、確かに手間がかかる。でも、それを上回るメリットがあります。「利益を生み出すためには、この数字が大きく関係している」「コスト増に影響しているのは、この数字」。経営数値同士の関連性がよく理解できて、腑に落ちるんです。


きっかけは経営ミスでした。新たに始めたレストラン事業に失敗して、「売り上げとほぼ同額の2億円」もの大赤字を計上。「自殺すると、保険金はいくら入るのか」と考えるまで追い詰められましたね。悩んだ末にたどり着いたのが、「会社の数字をしっかり把握する」ということでした。


「いい酒」は希少だから価値があるのではなく、おいしいから価値があるのだと思います。


日本酒業界は希少性にとらわれすぎだと思います。「幻の酒」という言葉がありますよね。しかし、3回に1度ぐらいは手に入らないと、本当の幻になってしまう。供給が続かなければ、ブランドは維持できません。


日本酒の造り方はシンプルです。私たちは(ベテランの杜氏に頼らず)教科書に書かれている通りに純米吟醸酒を造ってみました。そうすると、おもしろいことに明らかに味がよくなった。特に製造量の多い手頃な品種で違いがでました。このときから、徹底した数値管理に基づく酒造りが始まりました。


経営危機のときに、自問自答を重ねました。「私はなにをやりたいのか」。答えは明らかでした。「いい酒を造りたい」。これからは杜氏(とうじ)に遠慮せず、思う通りにやってみよう。そこで社員と相談して酒造りに挑むことにしました。


新しい酒では中身で勝負したかった。だから箱やラベルはできるだけ素朴でシンプルなものにしました。


日本酒に求められる機能が変わっているのだから、以前と同じように量を飲んでもらうことを前提とした経営では生き残れません。ほろ酔いでも楽しめる酒を造ろう。そう思って挑戦したのが「獺祭(だっさい)」です。


日本酒が売れなくなったのは、日本酒に求める機能が変わっていたにもかかわらず、酒蔵がそれに対応してこなかったからです。私はある先輩からこんなことを言われました。「昔は花見のとき、みんな酒を飲んで動けんようになって、辺りに転がっていた。最近は素面で帰る。日本酒が売れないのは当たり前だ」と。


社長を引き受けたとき最初は本当に苦労しました。「自分なら立て直せる」と考えていましたが、いくらやってもうまくいかない。死亡保険金を目当てに自殺しようかと思い詰めた時期もありました。でも、死ぬ前に、やれることをやってみよう。目の前の常識を疑い、新しい挑戦をしてみよう。そう考えて挑戦したのが「獺祭(だっさい)」でした。


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