桑原祐の名言 一覧

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桑原祐のプロフィール

桑原祐、くわばら・たすく。日本のコンサルタント。東京大学教養学部(国際関係論)卒業後、外務省に入省。北米局北米第一課、経済局経済連携課などに勤務。その後、コロンビア大学でMBAを取得し、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。同社のフランクフルト支社勤務後、ヘルスケアグループ、コーポレートファイナンスグループなどのリーダーを務めた。

これまでの延長でビジネスを考え、思い込みが入ってしまうと、本当の問題を見落とすことはよくあることです。


人から何か言われたとき、身構えてディフェンシブにならないことが大切です。とくに、自分の考えを否定するようなことを言われたときに、「論破されないぞ」と頑なにならないように注意しましょう。情報が多く集まることはプラスです。たとえそれが自分にとって不利な材料であってもです。


問題を定義するときにありがちな失敗は、過去の延長で思考したために、思い込みで間違った問題設定をしてしまうことです。優秀なビジネスマンでも、経験や実績があるからこそ、思い込みやしがらみに引きずられて思考が偏ります。そして、間違った問題設定をしてしまうのです。


理屈で人は動きません。ロジカルシンキングで自分なりに結論を出したあと、結論に基づいて他の人に説明するときには、思考のプロセスとは別のアプローチをとった方が上手くいくことも多いでしょう。感情や相手が置かれている立場に十分に注意を払うことが重要です。


紙にペンで書くというのは、パワーポイントなどを使う場合に比べて、はるかに自由度が高い表現方法です。思い付きを列挙して、それらをあとから線で結んだり、丸で囲んだりと、脳内の思考と同じレベルで表現できる。そうなると発想も自由になるし、考えをまとめるときにも構造化が容易になります。


マッキンゼーでは「文書をつくるときに、いきなりパワーポイントやワードに向かうな。まずは手書きしろ」とよく言われます。思考というのは、最初から整理されているわけではないのです。「あんなこともある」「こんなこともある」と、雑多な要素が順不同に思い浮かんでくる。それをあとから整理して構造化するわけです。


組織の中では、どうしても「上司はこう考えているから、それに合わせて自分も考えよう」というように、思考が力関係に引っ張られてしまいます。場合によっては、上司から「こういう方向で考えてみて」と指示されることだってあるでしょう。ロジカルシンキングを身につけるためには、期待されている答えがわかっていても、「本当にそうかな?」「なんでそうなる?」と一歩引いて考えることが大切です。少なくとも、一人で考える段階では自由に考えてみましょう。しがらみを考慮するのは、報告や議論の段階でいいのです。


マッキンゼーでもロジカルシンキングのトレーニングを何カ月もやるわけではありません。入社当初にちょっと研修をしたら、あとはOJTです。もちろん最初から上手くはいきません。同僚の思考プロセスを見様見真似で学び、できていない部分を指摘されながら、徐々にロジカルシンキングを磨いてきました。感覚としては、千本ノックのようなものですね。ある程度は、時間をかけて練習するしかないものなのです。


ロジカルシンキングだけでビジネスの判断はできません。ロジックだけで判断できるなら、頭のいい子供でも名経営者になれるはずですが、そういうわけにはいかないでしょう。経験、知識、さらには直感といったものも、ビジネスではとても大事です。


感覚的な説明では通じる人と通じない人が出てきてしまいますが、ロジカルシンキングで客観的に整理すれば、全員の共通言語で議論ができるようになり、納得を取り付けることができます。その意味でも、将来的にビジネスリーダーを目指す人にとって、ロジカルシンキングの重要性は高いといえるでしょう。


複数人のチームで動く、あるいは部門をまたいで仕事をするといった場面では、議論を全員が理解できる形にしなければ納得は得られません。スピードの面だけではなく、チームが一丸となって同じ方向に向かうためにも、ロジカルシンキングは重要です。


ロジカルシンキングで正しく問題を設定できたとしても、ビジネスに「絶対の正解」がないことは言うまでもありません。問題は正しくても、それに対する打ち手が正しいかどうかは、究極的にはやってみないとわかりません。だから、誰でも判断をする際には不安になります。だからといって、いつまでも考え込んでいるわけにはいきません。どこかで腹を括る必要があります。


ロジカルシンキングというと、数学の問題を解くように、論理的に正解を導く思考プロセスをイメージする方も多いかもしれません。しかし、問題が既に書かれている数学の試験とは違って、ビジネスではまず問題を定義することが必要です。問題が間違っていれば、そこからどんな答えを導いても、正しい判断には至りません。


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