柴山政行の名言 一覧

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柴山政行のプロフィール

柴山政行、しばやま・まさゆき。公認会計士、税理士。埼玉大学経済学部卒業後、センチュリー監査法人(現:新日本監査法人)を経て会計士として独立。千葉商科大学会計専門職大学院会計ファイナンス研究科客員講師なども務めている。

苦労なく得られた勝利は怖い。失敗してこそ学ぶことがあると考える私は、失敗しないとどうも落ち着かない。


プロセスはいろいろあっていい。それを見つけること、考えることが大切であり、人から教わっても身につくものではありません。


たまに経営者が「我が社にはいい人材がいない」と口にすることがあります。社員の士気を下げる問題発言であると同時に、「自分は人事能力がないダメな経営者である」と吹聴しているも同然です。必要に迫られて募集をかけても、いい人材など来るはずがありません。


コンサルティングで、新店舗や業務拡大が上手くいっていないケースに直面することがあります。その問題の多くは、経営者の考え方、戦略が浸透していないことに起因しています。ところ変われば、商売の仕方も変わります。パート従業員などを起用する場合でも、町が違えば人の気質も違います。そんなとき、現場の責任者に経営者の考え方が浸透していれば、経営理念を根幹にしながら、環境にあった対応ができるはずです。


いい人材とは何か。その定義は会社によって異なるはずです。明確な基準なくしては満足できる採用などできるわけがありません。どのポジションに適した人材が必要なのかを明確にしない限り、採用は成功しないし、採用された人も不幸です。


人材は、トータル力のあるバランサータイプと、能力が突出しているエキスパートタイプに分けられます。バランサータイプは自身の役割を明確にこなしながら、周囲の人々にそれぞれの能力を発揮させ、チームに一体感を築いていける人材です。小さな会社がある程度の規模になったとき、必要な人材といえます。エキスパートタイプは、この能力を最大化していくことに長ける人材で、新規事業立ち上げや新規開拓に力を発揮します。


部下に与える仕事の内容や難度は、おおむね年数に応じたものがいいでしょう。仕事を1年こなせば、1年分のキャリアはついてくると思うからです。そして、その経験に応じて価値が高まります。バランスシート上の数字には表れないものの、会社の目に見えない財産は着実に大きくなっていきます。


いい上司とは、部下のキャリアアップのシナリオを描く脚本家であり、演出家なのです。人材育成というと、ついマニュアルに頼ってしまいます。しかし、社員はそれぞれ異なる環境で育ち、それぞれに個性があるわけで、オーダーメードで育てなければなりません。社員の様子を観察し、ときには臨機応変に、脚本や演出プランを書き換えることも重要でしょう。そうするためには、高いコミュニケーション能力も上司に求められます。


与える仕事の難易度が、その人のレベルより高すぎると過大な負担をかけることになり、逆の意味で社員の定着を妨げることになりかねません。ポイントは、「やや難しく、でも達成できる」といった、ちょっとした匙加減です。その匙加減を担うのは、いうまでもなく上司です。部下の能力は一律ではなく、個性も、適応能力も、モチベーションもまちまちです。それらを見極めながら、それぞれに適度な刺激を与えていくのです。


優秀な人材は、よりやりがいのある職場=刺激のある職場へと移っていく。退屈させない職場とは、私はその人の能力より少しレベルが上の仕事を与え続け、ひとつひとつ成し遂げることで達成感を絶えず感じていける職場のことだと考えています。


売り手側から考えると、売上による利益を得るだけでなく、価格以上の満足感を与えることが重要です。売り手には利益、買い手には満足感が残る取引であれば、双方にメリットがあり、リピーターを生みます。そして業績は拡大します。


「この製品にはどれだけの原価がかかり、どれだけの利益が上乗せされているのか」「それは受け取る側として納得できるものか」といった思考を働かせることが見積もり感覚であり、見積もり感覚がある人は、損な取引をしないで済みます。


企業努力による値下げはあるでしょう。しかし、それには限界があります。会計の見地から考えて「2割以上の値引きは何かあると疑え」と言っておきたい。粗利率は20から30%、営業利益は5%が適正であり、多くの企業はその水準に落ち着きます。2割以上の値下げは、その水準を覆すものであり、理論的に説明がつかないからです。


投資先を選ぶのに一般社員の定着率も重要です。離職率が高い会社は居心地が悪いということであり、社員にとって魅力のない会社は投資対象としても魅力に欠けます。トップの企業文化と、社員の企業文化が同じでなければ、一丸となって成長を目指すことは困難です。新人のときから育てていけるかどうかで、愛社精神も、会社の力になってくれるかどうかも異なります。6から7割の定着率が欲しいところです。


私は有価証券報告書で社長の経歴をチェックすることにしています。生え抜きの社長でステップを踏んできたことが、会社の成長性を見るうえでの判断材料になります。役員の経歴も大切で、私見では3割程度は生え抜きであることが望ましいです。ライバル会社や他業種からの抜擢が功を奏すケースもありますが、ここぞというときは、生え抜きの4番バッターの方が力を発揮します。


経営者は自分中心の考え方を捨て、社員あっての会社だということを忘れてはなりません。その意識を持つためには、人を動かした経験が不可欠です。ある日突然、トップの座に就いた者では難しいのです。


社員の士気は、時代に合ったコンセプトを打ち出すトップの器にかかっており、そのトップの志を上手く伝える責務はナンバーツーにあります。社員に無理難題を突き付けることになったり、ときには四面楚歌にあうかもしれません。しかし、それに打ち勝ち、人を動かしていくナンバーツーの経験は何ものにも替えがたいものです。


ムチばかりでは人は動きません。上に立つ人は、会社の目標と結びつけながら、部下の支援を行っていきます。これが人を動かす基本です。


信頼できる専門家を見抜く基準は、相談したときのレスポンスが早いかどうかです。10年選手であれば、専門外のことを相談してみるのもいいでしょう。優秀な専門家には、優秀なネットワークがあり、適切な専門家を紹介してくれるでしょう。


8対2の法則を2回くぐり抜けている人間なら、重大な局面でも信頼して任せられます。そういった意味で、会計士や税理士や弁護士は合格率4から5%が適正で、合格率の高い年の合格者には要注意です。


報酬は、創意工夫と、忍耐で得た膨大な知識に対して支払われるべきものです。激しい競争に勝ち抜いていない人間には対応力がなく、現場が見えていません。


重点を見抜く、分析する、といった習慣をつけ、鍛錬すると、ひらめきといった力になり、現場で応用できます。仮説を立て、検証し、それにしたがって勉強する。忍耐、創意工夫がなく、マニュアルでしか動けない人間は専門家ではありません。インサイダー、買収など、目先の利益を追ってしまいかねないでしょう。


40人のクラスで上から8位の成績を目指せと言われたら、頑張れば何とか達成できると考える人は多いでしょう。では、2位以内を目標にと言われたら?ハードルは高そうです。上位2割が8割の利益を稼ぐ「8対2の法則」は有名ですが、私がプロフェッショナルとして認めるのはさらに厳選した人です。40人中8位以内といえば上位2割。2位以内はその8人の上位2割に匹敵します。つまり、40人中上位2人になるには、8対2の法則を二回くぐり抜けなければなりません。


さまざまな業界に共通していわれることに「1対5の法則」がある。既存顧客に再来店させるコストが2万円だと仮定すると、新規顧客を一人獲得するための広告コストは10万円。つまりこの法則は、新規顧客を獲得するより、リピート率を増やす方が低コストで売上を上げることができるということを表している。会計の視点で見れば、リピーターが多いほど、売上に占める販売関連費用の割合が低くなり、結果、営業利益率が高くなる。


会計において、売上と設備投資は同額程度という鉄則がある。100万円の設備投資からは、100万円の売上を生まなくてはならないという考え方だ。この鉄則を守れなくなったら、撤退のシグナルが点滅し始めたと捉える。


利益拡大ばかりに目が行きがちな経営者は、とかく損失から目を背けたがる。本来、どこまで損失が累計したら撤退するのか損失確定のルールを定めておかなくてはならないのだが、ほとんどの経営者はできていない。


必要な家電は揃い、気に入った製品があれば買うというのがいまの消費者であり、選択肢には限りがない。買うか買わないかという二者択一の旧態依然とした売り方では、消費者の心を動かすことはできず、商品に対する愛情、物語があってこそ、消費者の気持ちをつかむ売り方ができる。


商品開発も、消費者との接点である販売の現場を大事にしてこそ、現場から消費者のニーズがフィードバックされ、市場に合った開発が可能となる。価格や経営の効率性だけでなく、エンドユーザーを見ることが、売上高営業利益率向上のカギだ。


起業した目的のひとつが「撤退を経験する」だった。もちろん、開業にあたって、そんな狙いについては誰にも話していない。「失敗を前提にするなんて」と猛反発されるのがオチだからだ。
【覚書き|会計事務所開設前に経営実務を学ぶためたい焼き屋を起業した理由について語った言葉】


私がこれまでの経験で得た財務分析上の原理を紹介しておきたい。

  1. 翌年に得られる利益の額は「資産の質」に例外なく依存する。
  2. 資産には「維持管理コスト」が必要。
  3. 資産は「収益を生む良い資産」と「収益を生まない悪い資産」に分かれる。
  4. 継続的に努力して整理し続けないと、「維持管理コスト」ばかりかさんで、「収益を生まない資産」が増殖していく。

とくに注意したいものが4について。建物、機械など有形の資産だけでなく、「のれん(ノウハウ)」のような無形の経営資源(資産)であっても、それを維持して、さらに他社に対する優位性を保つためにはコストがかかる。


たとえば、「他社よりも優れたサービス体制」というノウハウを提供し続けるには、「市場の要求にマッチしたサービス・マニュアルの作成と継続的な見直し」「優秀な従業員の確保」「新人の教育訓練と未熟者の継続的な研修」などが必要になる。つまり、バランスシート(貸借対照表)の左側(資産)の質を維持するためには、多大なコストがかかる。


ROAは強い会社であるかどうかを見る指標でもある。このROAを向上させるためにも、収益を生まない「悪い資産」を駆逐する必要がある。そのためには、日ごろから潤沢な自己資本を用意しておくべきなのだ。


顧客の流出に関して、100人の流出のうち5人を引きとめる、つまり5%改善すれば、利益は25%改善する「5対25の法則」という会計の考え方がある。信頼関係で結ばれている馴染み客であれば、派手な広告宣伝やキャンペーン展開などのコストが安くて済む。だから、顧客の流出を食い止めるだけで、すぐに5倍もの利益改善につながる。


商売をするうえで新規顧客の獲得は重要であり、歴史の浅い会社ほど、その必要性は高くなる。しかし、見落としがちなのが顧客の流出。宣伝費をかけて100人の新規顧客を獲得しても、同時に1000人の顧客が流出してしまったのでは、顧客の増加にはならず、売上や利益は伸びない。新規獲得と流出対策は、どちらか一方が欠けても経営が回っていかない車の両輪の関係にある。


客の潜在ニーズをくみ取るカウンセリング営業を行い、顧客流出を防ぐことが重要だ。そうすることで、高い満足度を与えられた一見客が優良顧客に変わり、長期間にわたって利益が得られるパターンが出来上がってくる。「この店、どうして続けられるんだろう」。あなたの周りにそう感じる店があるとしたら、信頼関係でつながった数多くのお得意様が支えているはずだ。


数年前、私は「たい焼きが焼ける会計士」という風変わりな肩書を持っていた。会計士として独立すべく、5年間務めた監査法人を退職。しかし経営者の実体験を積まないままの独立には自分自身、万全ではないという思いがあった。帳簿を見て判断する会計士の仕事はできても、事業についての体系的な経験がないため、どこか腰が据わっていない。単なる帳簿屋にはなりたくないという思いが強かった。また、撤退の経験もしておきたかった。そこでたい焼き屋を開業した。


りんご、かぼちゃ、カスタード、チョコクリームなどのたい焼きもラインアップした。女性に人気だったが、種類を多くするとロス(廃棄)も出やすい。在庫を減らすことは、初期投資を抑えることと並ぶ重要課題だ。ロスを増やさずに客を飽きさせない工夫をすること、また複数の出口(売り先)を考えておくことも重要だとわかった。
【覚書き|会計事務所を開業する前にビジネスの実務を積もうとたい焼き屋を開業したときを振り返っての発言】


家賃は3日分の売上で回収できると踏んだ額まで値下げ交渉。飲食業においては絶対外せない財務比率として「家賃は三日で回収しろ」という教訓がある。3日分の売上で家賃が回収できなければその店は危ないという基本原則だ。
【覚書き|会計事務所を開業する前にビジネスの実務を積もうとたい焼き屋を開業したときを振り返っての発言】


参入の助言をするコンサルタントはいるが、撤退のアドバイスはしないのが普通。利益が上がらなければ一度撤退して筋肉をつけて出直すという選択肢があっていいはずだが、恥の文化である日本では難しいのかもしれない。


低成長時代の現代においては、規模拡大という尺度よりも、少ない投資額でより多くの成果を手にするという、質実剛健につながるROA(総資本利益率)的思考が重要になる。


なぜ決算書だけではなく帳簿を見ることが大事なのか。売上高や現金の内訳は帳簿を観なければわからない。そして、それを知ることで決算書がどう組み上げられているかを理解できるようになる。簿記検定には4級からあり、ビジネスマンなら3級くらいはマスターしておくといいし、2級を持っていればかなり評価される。


財務を理解するには決算書を読み解くというのが普通の考え方のようだ。しかし、決算書は日々の企業活動にともなって起票していく帳簿の要約でしかない。本当に財務を理解したいのなら、簿記をマスターして帳簿の行間から企業活動の実態を読めるようになりたい。


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