柳弘之の名言 一覧

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柳弘之のプロフィール

柳弘之、やなぎ・ひろゆき。日本の経営者。ヤマハ発動機社長。鹿児島県出身。東京大学工学部卒業後、ヤマハ発動機に入社。早出工場長、森町工場長、磐田第6工場長、MBK副社長・社長、YMENV副社長、YMI社長、ヤマハ発動機中国事業部長、MC事業本部SyS統括部長、上席執行役員生産本部長などを経て社長に就任。アメリカ、フランス、インドなどの現地法人で18年間の海外勤務を経験した。

何となく既に世の中にある物を真似てみるという文化は、弊社にはありません。


ヤマハらしさのひとつは独創性。我々は、業界の中で新しいカテゴリーを作るチャレンジを続けてきた。


新しい組み合わせをいかに作るかがイノベーション。


現場の若手の意見、疑問は非常に参考になります。そこで聞いた意見を基に、すぐに組織を変えたこともあります。


「ヤマハらしさ」をどう実現し、成長につなげていくかということに、一番時間をかけてきましたし、今でもエネルギーを使っています。


将来に向けて持続的に成長させることが大事。成長のタネをつくることが経営者の大事な仕事。


次の柱をいかに作るかが必要。そのために、商品群やビジネスの新たな種を蒔くのが私の仕事。


やはりメーカーですから新しい商品が出ると社内は盛り上がります。この「盛り上がる」ということが非常に大事。


新しいフェーズに入っていくためには、既存の商品だけでなく次に何か作っていかなければ。


弊社は個性的な連中を採用しようと心がけてきました。それは「夢と情熱を持った人間こそいい仕事をするものだ」という考え方がヤマハ発動機には根強くあるからです。


尖ったものを生み出すには、当然、生み出す人材が尖っている必要がある。


物事を難しく言うことは、案外簡単です。逆に、わかりやすい言葉で物事の本質を言い当てることは難しい。


弊社の人材教育は、「市場感覚」と「現場感覚」の2つを磨くことをベースに置いています。


管理はゆるくても、商品を作るうえで絶対に妥協はしません。妥協しなくても外れの商品ができてしまうことはありますが、妥協の産物は必ず外れます。


メーカーにとって究極のブランドイメージの表現は商品です。弊社がグローバル化しつつも求心力を失わなかったのは、常に「ヤマハらしさ」を強烈に体現した商品を作り続けてきたからだと思います。


経営があまり管理的になると、面白いものは作れなくなるのです。新しいもの、面白いものを作ろうと思ったら、ある程度のゆるさが必要です。


「普通でない会社でありたい」ということにこだわりたいし、そう思っている社員は多いはずです。


市場というのは不確定要素の固まりです。市場が将来なくなる可能性があっても、実際にはどうなるか分かりません。だから、早々と見切りをつけて撤退はしません。ビジネスの形態を変えるなどやれるところまでやり、どうすれば製品を顧客の心に響かせられるか粘り強く考えていきたい。


2輪車の開発では複数の技術をうまくすり合わせることが欠かせず、1人の天才からいい製品は生まれません。部品メーカーも巻き込み、一丸となって品質の高い製品を作ることは、引き続き日本の強みです。


過剰品質が出る一因は、製品設計のほとんどを日本が担っているからです。日本では安全性や耐久性、外観とあらゆる面で基準が高い。技術者が日本基準で考えて設計しているのですから、当然と言えば当然です。しかし、たとえば外観品質を「すごく重視する」市場と「ほどほどに重視する」市場があります。後者の市場で仕様を簡素化すればコストを下げられます。


私たちは「感動創造企業でありたい」と30年言い続けています。その意味は、お客様の期待を超えるということです。


人事とはやはり経営そのものだと思います。従って人材像を描くときは、企業の経営観を頭に入れて考えるべきだと思います。この経営観とそれに適した人物像をどの程度クリアに共通認識できるかが非常に大事なことではないかと思います。


モノ創りはお客様への価値に直接関与することです。お客様の価値は現場でしか創れません。従ってモノ創りで大事なのは現場主義です。


ステークホルダー、特に一般従業員には、説明をいかにシンプルにするか日々努力しています。分かりやすさへの努力を続けることも、経営として大事なことではないかと思います。


グローバル化の中で日本人に期待するのは専門力、組織行動力、人間力、異文化適合です。このような日本人がいるかということですが、これがなかなか難しい。やはり組織行動力が日本人の当面の強みじゃないかと思います。専門力と組織行動力。これをいかに上げて維持するかということです。


拠点の責任者は経営管理に優れた人材というのが通常ですが、それで十分でしょうか。私どもの会社の目指すものは、やはりブランドを体現できる人材。つまり、市場でブランドイメージを創れる人です。こういう人を責任者に登用していきたいと思っています。自社のブランドを体現できる人が我々のビジネスには重要だと思っています。


モノ創りというと開発や生産というイメージになりますが、それはつまりお客様の価値を探して実際の製品にしていくことです。そこには販売、開発、生産、そして最近では「つなぐ機能」が非常に大事です。総合力でモノ創りは成り立っています。


どんな人材を創るかについては、自社のブランドを体現できる人をつくることです。モノ創りを正しく実践するところからブランドを体現できる人を創ることが我々の目標です。


組織管理の中で、あるレベルのカリスマ性を持った人を本当に探せるのか、育てられるのかは非常に重要な課題です。カリスマ性を持たせるためには、かなり経営的なバックアップが必要になります。


日本人と現地人の二人の優秀な人がいた場合、どちらを拠点長や役員にするかという問題があります。ここで、日本人だから登用するということはやめることが重要です。真に、どちらが優秀か、市場との強いつながりを創れるかを問うべきでしょう。


やはりグローバル経営は、各市場との強いつながりをつくることに尽きると思います。そのためには世界の逸材を登用、処遇することです。物事は何も無くてはなかなか進まないものなので、目標数値を置いています。主要連結子会社方社の取締役は現在245ポジションあります。社長ポジションは77ポジションあります。その22%が非日本人です。管理系、販売は現地化率が進んでいます。製造開発はあまり進んでいません。トータルが50%ですが、それを80%に引き上げてみようということです。


物事には分かりやすいものと、分かりにくいものがあります。私は製造をずっとやってきましたが、経験から言いますと分かりやすい工場と分かりにくい工場があります。私は海外勤務も長かったのですが、それは現地に行ってどう説明すればいいのかなどと頭を悩ませながらの18年間でした。そしてここ3年は、分かりやすい経営とはどういうことかと考えているわけで、やはりシンプルが一番だと思っています。


現在アジアにもどんどん優秀な若者が出てきています。そこで日本人の強みは何か。私はやはり組織行動力だと思います。モノ創りというのは個人ではできません。これは集団、組織のパフォーマンスです。それを最大限に発揮できるのは、日本人の強みではないかと思うのです。それを大事にしていきたいと思います。


独創的なものを他社よりも先に創りたいというのが当社の文化です。独創的、個性的なモノを他人よりも先に創りたい。それにチャレンジしたい。この独創性は、そう簡単に出てくるものでもなく、チャレンジをやめるとそこで一度止まってしまいます。難しい面はありますが、そのようなことを大事にしている会社です。


スポーツ関連の商品を作るためには、スポーツを理解しなければいけないということで、我々は実際のスポーツ活動も一生懸命行っています。スポーツを理解してスポーツに近い仕事をしていこうというのが我々のひとつの特徴で、私も率先して行っています。


「ヤマハらしさ」というのはどういうことか。ここ30年、40年の商品づくりにおいて、デザインの旗印として「スポーティ」「スタイリッシュ」「イノベイティブ」という3つのキーワードをずっと使い続けています。今後も基本軸になると思っているものです。


企業経営モデルとして「選択と集中」という言葉があります。我々は、あまりこだわることなく多様性を持ちたいと考えています。それぞれが個性と独創性を持ちながら、キラリと光らせたいというのが我々の会社の考え方です。事業はいろいろ広がりが出てくるものですが、緩やかな枠決めはしつつも多様性と個性を追求していきたい。


我々メーカーでは、ブランドイメージを表現する最良の手段はモノです。すなわち商品です。商品への関心、商品づくりのプロセスに関心および意欲を持つことを大事にしたいということが我々の企業基盤となっています。


能力が高く成果を出せることはもちろん大事ですが、一番重要なのは、「ヤマハらしい人」かどうかという点です。社員の国籍は関係ありません。ヤマハが面白い会社だから貢献したいと思っていただくのが一番。そこをどう作っていくかが重要。


社長に就任してからの反省点が2つあります。まず、2009年度の巨額赤字から業績を回復させるために、開発投資を絞ったことです。会社全体を止血するためにやむを得なかった面がありますが、2012年になってこの悪影響が商品面で出てしまいました。もうひとつがコストダウンです。当社はもともと、コストダウンが得意な会社ではありませんが、私も踏み込みが足らなかったと反省しています。


海外子会社のトップにふさわしい人材は、「YAMAHA」ブランドを体現できる人だと考えています。現地のニーズをくみ取って、新しい価値を創造できる人です。バランス感覚に長けた調整型の人材では、成長に限界があります。そうした人材を番頭役に、先鋭的なトップが陣頭指揮を執って、新しいことにチャレンジしてもらいたい。


モノ作りには大きく、新しい価値を創造するコンセプト、製品の機能や性能、そしてデザインの要素があります。機能や性能は、ライバルに勝ったり負けたりだと思いますが、コンセプトとデザインではどこにも負けたくありません。


当社は2輪車以外にも、船外機(船舶用エンジン)やスノーモービル、プールと、多様な事業を持っています。それぞれを個性豊かな事業に育て、経営の太い幹にしていきたい。経営の選択と集中を重視する人々の考え方とは多少違ってきますが、既にやめるべき事業は整理したという認識です。経営の幹を太くするために独創的な個性を出すことこそ、当社「らしさ」です。


本当にいい技術は構造的に、体系的に説明できるはずです。これができないということは、技術のどこかにムダや無理があります。もちろん、説明の巧拙という属人的な面も多少はありますけれど。「分かりやすさ」は経営にとどまらず、あらゆる仕事の要諦だと考えています。


工場には「マシン(機械)」「マン(人)」「マテリアル(材料)」「メソッド(手法)」の4Mが必要ですが、それぞれがどう機能しているかが一目で分かるレイアウトになっていることが重要です。「分かりにくい工場」で働く従業員は、絶対に苦労します。


私自身も海外経験が長く、日本的な「あうんの呼吸」が通用しない職場で、外国人の部下に自分の考えをどう説明するか知恵を絞ってきました。例えば、フランス現地法人の社長時代には、個人主義の意識が強い現地社員にチームワークの大切さを説明するために、サッカーを引き合いに出しました。サッカーで得点を求められるフォワードは、会社の営業チームや生産現場に当たります。だから、彼らには実績を上げるように求めました。また、サッカーでフォワードにいいパスを出すのが中盤の選手ですが、会社では生産管理担当者や技術者がその役割を担います。そして、財務・法務部門などはディフェンダーで、会社の守りをしっかり固めてくれと説明しました。


年初には必ず、簡単なキャッチフレーズを私自身が作って全社員に示しています。昨年は「前向き・外向き・上向き」、今年は「”らしさ”を極める」「常識を変える」です。社員の意識調査などを見ても、経営者の考えが社内に浸透してきたと、手応えをつかんでいます。この「分かりやすさ」こそ、経営の要諦と考えています。


経営再建では、経営陣の考え方を理解してもらうため、社員との対話ではとにかく「わかりやすさ」に心を砕きました。たとえば、2161億円に達した2009年度の最終赤字を社員にどう説明するか。パート社員などにとって、損益計算書上の巨額赤字がどういう意味を持つかピンときません。私が社員に発信する「Pメール(プレジデントから従業員へのメール)」では、会社の業績を家計に例えて主婦感覚で理解してもらうようにしました。


しがらみのない若い経営陣だったからこそ、V字回復に向けて思い切った構造改革ができたのだと思います。それまで、ヤマハ発動機では溶接や塗装、組みてなど機能別に工場を分散させていましたが、1つの工場で一貫したものづくりができるように改めました。過去最大規模となる900人超の希望退職も実施しました。また欧州では、4つあった工場を2つに集約しました。


性能とデザインを極限まで追求すれば当然コストが膨らみますが、コストをかけさえすればいい商品ができるとは限らない。コストとバランスさせようと苦心するところから、新しいアイデアが生まれることもあります。


現場に対していいモノを作れというプレッシャーはかけています。しかし私自身、モノ作りの出身ですから、現場の大変さも十分理解しているつもりです。あまりコストのことをうるさく言って、現場の苦労を思いやる風土が失われてしまうと、いいモノを作ろうという気概までなくなってしまうおそれがあると思います。


弊社もリスクマネジメントはしっかりやっていますが、ガバナンスが過剰になってしまうと上も下も萎縮してしまうと思います。私自身、管理強化のための会議に出席するのが嫌いなので、そういう会議はなるべく減らすようにしています。


琵琶湖で開催される「烏人間コンテスト」をご存知かと思いますが、テレビ中継で解説をしている鈴木というのはうちの社員です。学生時代からずっと参加し続け、いまもクラブチームを作って参加しています。趣味に生きる人間は会社では傍流になりがちですが、鈴木は非常に優秀な二輪の設計者で、いまは部長をやっています。彼のような人間が本流にいるのが、まさにヤマハ発動機の社風なのです。


ヤマハらしさとは、「新しいコンセプトを作る」「究極の技術に挑戦する」「デザインを重視する」という3点です。この3つによって、お客様にワクワクするような感動をお届けする。それが我々の使命であり、こうしたヤマハらしさを体現した人材がリーダーとなっていくことによって、初めてグローバルにヤマハブランドを浸透させていくことが可能になるのです。


私自身、会社自体と経営方針についてわかりやすく説明しようと常に努力しています。なぜそれが必要かといえば、そうすることによって社内だけでなく、社会とのコミュニケーションも良好になるからです。


リーダーたるもの、決めて、断行しなければなりません。A案にすべきかB案にすべきかといった判断は、環境の変化によってどんどん変わっていくことですから、あまりこだわる必要はない。ともかく決めて、断行する。もちろんやってみてうまくいかなかったらC案に切り替えるというように、腹案を持っておくこともリーダーには大切な心得です。


組織では尖った人材は叩かれやすい。そういう人材が変な尖り方をするのではなく、きちんとした尖り方ができるような環境を用意してやる必要がある。ある程度のポジションに到達するまでは、叩かれないように守ってやることも必要でしょう。


マハらしい製品というのは、いい意味で尖った製品です。よく競合他社のバイクと比較されますが、他社にはどちらかというとスタンダードでバランスの良いものが多いように思います。ヤマハは反対に、尖ったものしか許さないという伝統があります。


リーダーとして上からも下からも横からも一番信頼されるのは、仕事を「しょっている」人間です。仕事を背負ったふりをしている管理職は多いですが、これは最悪。ふりでは絶対に人はついてきません。背負うなんて格好のいい姿ではなく、必死で仕事を「しょっている」姿を周囲に見せる。そうすれば、必ず人はついてきます。


リーマンショックのとき、EUには工場が4つありましたが、そのうちの2つを閉鎖するという大鉈をふるえたのも、18年間の海外勤務で培った肌感覚で生産現場の規模感を掴めていたからです。


自身はナイジェリア、アメリカ、フランス、インドと、合計4カ国、18年間海外で仕事をしましたが、そのおかげで、これらの国々の市場と工場のことが肌感覚でわかります。この、海外のことが理屈ではなく肌でわかるということが、非常に重要なポイントだと思います。


一般のメーカーの場合、技術系社員は海外に出さずに、日本国内で研究開発をさせる場合が多いと思いますが、弊社のように海外生産が9割ともなると、生産現場をまったく知らずに製品の設計をしなければならないことになりかねない。これは、大変に不安なことです。そこで、技術系の社員も必ず入社4年目までに海外に行くよう配慮をしています。


当社は市場も現場も9割が海外なので、ともかく海外に行ってみないことには話になりません。そこで、大卒社員の場合、入社4年目までに必ず全員が海外に行く機会を持てるようにしています。


厳しい状況では、社員は「将来会社はどうなるだろう?」と不安を持ったと思います。そうした思いに応えて、会社の将来像を示すことができなければ経営者として失格。


弊社の新商品開発には、私も知らないクラブ活動のような形で社員が自発的にやっている土壌と、会社が仕組みを立ててやっている土壌と、ふたつのパターンがあります。


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