柏木斉の名言 一覧

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柏木斉のプロフィール

柏木斉、かしわき・ひとし。日本の経営者。リクルート社長。兵庫県出身。東京大学工学部卒業後、日本リクルートセンター(のちのリクルート)に入社。経営企画部長、財務部長、取締役、常務執行役員、COO(最高執行責任者)などを経て社長兼CEO(最高経営責任者)に就任。

企業も厳しい状況になると、いままでと同じ採用の仕方でいいのか判断に迷われます。そのなかで我々に新たな出番も出てきます。企業の相談相手になるのです。すぐには収益に結びつかなくても、企業の役に立つのは意味あることです。


商品がいいか悪いかを最後に決めるのは、我々でもなければ、クライアントでもなく、利用者のカスタマーです。カスタマーが欲しいと思うものをカスタマーの代理人になってつくらないかぎり、商品は生き残れません。


もし成果が出なければ、水漏れの原因は何なのか、どの条件をどう変えればいいのか仮説を立てて効果を追いかけます。我々のやり方に特徴があるとすれば、ひたすら効果を追いかけることについて世間一般以上に力を入れたところかもしれません。


我々も決して簡単に変化に対応できたわけではありません。頭の使い方にしろ、身体の使い方にしろ、過去の成功体験に縛られ抜け出すのは容易ではありませんでした。
【覚書き|リクルートの経営再建時を振り返っての発言】


再建のフェースが終わったいまは、これまでの延長ではない新しい事業にどれほどチャレンジできるかが問われています。


自前主義で行くと可能性が小さく見えることでも、別のものと組み合わせればこれまでにない価値が生まれると思いついたら、それを追いかけようとします。これからの時代、経営者にはそんな組み立ての能力が求められるのではないでしょうか。


本社の移転は分散していた拠点を集約するためでしたが、もうひとつの狙いがありました。現状の縦割りのカンパニー制の自律性を活かしながら、同じ場で横の関係が濃密になれば、社内的にも化学反応が起きて、新しいものが生まれるのではないかと考えたのです。1年経って、社内のコミュニケーションは非常によくなりました。


外部の企業と出会うことで化学反応が起き、リクルート的なやり方の良い面が一層発揮されて、新しいサービスが生まれるかもしれません。外と組むケースは今後も増えていくでしょう。


リクルートは創業以来、ずっと自前主義を続け、自分たちでワイワイガヤガヤいいながら、良くも悪くもリクルート的なやり方で事業をつくってきた会社です。しかし、医療のような新しい事業を自分たちで立ち上げたら、完全に船に乗り遅れる時代になってきました。ならば、すでに実績を持つ企業と組んでお互いにいいものを出し合っていけばいいのです。


バブルのころは、我々自身効果に対する感度がいつの間にか鈍くなっていました。そこで事業の在り方を見直す中で、満足度の高い商品をつくると同時に、効果のデータもきちんと捕捉し、クライアントともう一度しっかり向き合おうと努めてきました。


我々は何のためにビジネスを行うのか。情報提供者のクライアントと一個人のカスタマーの中間に立って両者をマッチングさせ、なおかつカスタマーが具体的なアクションを起こして初めて価値が生まれます。


ある分野で、我々が中間に立つ必要がなくなる時期がやってくる場合があります。そのときはクライアントとカスタマーが自由に対等な立場でやりとりを始めることになるでしょう。そうなったら我々は情報が不均衡な状態にある別の分野を探しに行きます。情報はあふれているのに、個人が自分で決めることができずにいるような分野で新しいサービスを始め、カスタマーの後押しをお手伝いできれば、また価値を見出していただけます。リクルートはそうやって新しい分野を追いかけ続けるのです。


世の中には絶対はなく、大きな流れの中で本当に評価される仕事だけが残っていきます。


学ぶ力は年齢に関係ありません。かつて大きな成功を収めても、新しいことを学び続ける謙虚さがなくなった人は、変化についていけなくなるでしょう。


時間がたてば、いろいろな条件が変化します。その変化に対応するには、学び続ける力も不可欠です。


優れたアイデアと能力を持った人間が一人いれば事業が成り立つわけではなく、チームで仕事をしなければなりません。


リクルートの場合、隣の事業であっても、こうしたらいいと思えば、どんどん言っていいし、隣がやらないなら自分たちでやっていい。それがいいか悪いかを決めるのは、組織ではなく、サービスを使うカスタマーです。


新入社員時代から厳しい競争を与えるのは、一度、殻を破らせるためです。困難に直面すると、人はとかく限界意識を持ちがちです。その意識を打ち破るため、若いうちに限界を決めずに立ち向かっていって、自分は本当はここまでできるんだという可能性を知ってもらう必要があるのです。


単に隣の事業を批判するだけなら何の意味もありませんが、成果に結びつくヒントがひとつでも盛り込まれていたら評価し、後押ししていくのがリクルートのやり方です。


リクルートではたとえ入社したての新人であっても、「あなたならどうする」と聞かれ、意見が言えないとそこに参加する意味がないと判断されます。参加してもらう以上は、我々も周りと同じ答えを求めようとはしません。


誠実・正直であることが重要です。これは当たり前のことかもしれませんが、それを持ち合わせることが結局組織を正しい方向に引っ張る力になっていくのだと思います。


チーム同士で業績を競争しながら、あるいはチーム内で競い合いながら、その人が持っているいいものを引き出し、足りないところは組織やチームで補っていけば、必ず世の中の期待に応えられるだろうと考えています。


社会の期待に応えていけば、自分たちの価値をさらに世の中に認めてもらえるという意識は、我々をものすごく刺激します。


チームのメンバー同士は、互いに競争相手でもあります。誰かがコケれば、自分の方が上に行けるかもと思ってしまう部分がないとはいえません。でも、それ以上に、競い合いながらも互いにいいものは認め合うし、褒め合いもします。やり方がおかしいと思えば、指摘し合う。それがチームとしての成果に結びつき、自分の成長につながっていくという考え方が共有されています。だから、組織全体としてひとつの方向に向えるのです。


20代の社員によくいうのは、初めの何年かはとにかくガムシャラに仕事をしろと。そして、30代になったら、今度は自分流の仕事のやり方や組織のつくり方を見つけ出していかなければならないと。


組織を牽引できるミドルマネジメントをどれだけ育成し、確保できるか。そのため、若いころから徹底してトレーニングを積ませるのです。


我々の競争力の源泉はどこにあるかというと、リクルートという会社は実はミドルマネジメント(中間管理職層)の頑張りによって事業が回っている会社で、その面で非常に日本的な組織です。30代後半を中心に、事業の責任者となったゼネラルマネジャーたちが、上から与えられる数字ではなく、自分で高い目標を設定し、組織を引っ張っていく、あるいは業界トップ企業と組んで新ビジネスをつくり出すのです。


新入社員でも1年経てば、かなり差がつきます。ただ、なぜ差がついたのか、いまの位置は固定ではなく、次の半年間に何ができれば変わるのか、上司は本人にきちっと説明します。逆にいえば、よい結果を出してアドバンテージをもらえたとしても、そのままラクができるわけではありません。誰もがそれぞれ置かれているいまの状況に対して、もう一段階成長するために何をするかが、常に求められています。


人材の条件は大きく4つあります。ひとつは仕事に向き合う姿勢で、どんな仕事も自分事としてとらえられるかどうかです。2つ目は、やると決めたことに対して、どこまでも追いかけてやり抜く力です。3つ目は学び続ける力です。最後の条件は誠実・正直であることです。


私が入社したときリクルートは創業から20年経っていましたが、この事業をやっていれば安泰だと思えるものはまだないような状況でした。言いだしっぺがいたら、その人にどんどん仕事を任せ、みんなでワイワイガヤガヤいいながら事業をつくっていく。その繰り返しで、毎日がお祭り騒ぎみたいでした。


大学に入り、素人でも始められそうなスポーツは何かと考え、ボートとアメリカンフットボールと自転車が浮かんで、中でもすぐに大きな大会に出られそうだったのが自転車でした。どうせやるなら大きな舞台でやらないとやる気が起こらないと自転車にしました。


我々の中から巣立った多くの起業家が自身の会社で人材を活用し、成功しているのも、リクルート的な人材観を在籍中に身につけたからでしょう。そこに人材輩出企業と呼ばれる最大の由縁があるのだと思います。


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