松枝寛祐の名言 一覧

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松枝寛祐のプロフィール

松枝寛祐、まつえだ・ひろすけ。日本の経営者。大陽日酸社長。東京出身。慶應義塾大学経済学部卒業後、日本日酸(のちの大陽日酸)に入社。シンガポール現地法人子会社ナショナル・オキシジェン・プライベイト・リミティッド社長、本社ガス本部ガス業務部長、国際部長、人事部長、取締役、常務取締役人事部長、社長室管掌、経営・人事本部長、オンサイト・プラント事業本部長、常務執行役員、専務取締役、副社長などを経て社長に就任。

M&Aをするときの3つのポイント

  1. 明確な長期ビジョンを立てて一貫した戦略で継続していくこと。
  2. 買収先、合弁先は他者からの情報よりも自らの目と耳と手足で探すこと。
  3. 各国の状況に即し柔軟に対応すること。

マイノリティー出資(持ち株比率が低い出資)ではマジョリティオーナー(大半の株を持つ出資者)の戦略に振り回されてしまいます。自動車に乗るならどうしても運転席に座るべきだと思います。後部座席に座っていると、運転手によってはどこへ連れていかれるかわかりません。そうすると予期しない場所に連れて行かれそうになり、途中で降りざるを得ないというような意味で、アジアにおいても経営主導権を握るような形での進出が重要ではないかと思います。さもないと、せっかくの努力が無にされてしまうケースが出てくるというのが我々の教訓です。


日本、アメリカ、アジアでは、言葉が違う、文化が違う、ビジネス慣習が違います。そういったあらゆる生活の基盤が違っているということをまず認識したうえで当社の経営基本方針を出していくことが重要だと思います。


日本の企業に少し薄いのが個人の役割、任務の明確化、行ってみればジョブディスクリプションをどれだけ明確にできるかということです。これは世界共通の課題になろうかと思っています。


M&A先企業の有力人材の活用、あるいは育成では、海外事業を拡大させていくなかではどうしても現地の人間を幹部に登用していく必要があります。日本に外資系企業が参入した場合も、営業などのお客様に接する基本的な部分は国の文化、習慣をよくわかっている日本人を起用すると思います。我々が海外に行った場合も同じように、現地幹部の登用が不可避です。


お客様にガスアプリケーション技術を含めたトータルソリューションを提案しておりますが、新しいアプリケーション技術を日本だけでなくアメリカやアジアで使えるようにすれば、技術開発にかかった費用の回収も早くなります。


出資先あるいは買収先企業の販売網や人材の有効活用が、シナジーを早く実現させる決め手となります。それに対して当社の持っている生産技術、メンテナンス、サービスを絡めていくことでシナジー効果を出していきます。


M&A後、いかにガバナンスを確立するかという課題があります。そして、いかに早い時間で買収のシナジーを上げるか。あるいは統合効果を実現させるか。さらには、それを実現するにあたってM&Aをした企業の有力人材をいかに活用し、さらに育成するかということが極めて重要になってきます。そこでベースとなるのが、経営の基本方針をいかに買収先、あるいは設立先に浸透させていくかということ。これが重要になってくるのだと考えます。


長期ビジョンについて、我々が設定したことのひとつは、対象地域を北米とアジアに限定したことです。我々の2倍、4倍の規模の欧米メーカーがひしめく海外マーケットで、全世界を対象に進出しようとしても当然無理があろうということで、北米とアジア地域で展開していくことを基本としました。


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