松本晃(経営者)の名言 一覧

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松本晃(経営者)のプロフィール

松本晃、まつもと・あきら。日本の経営者。カルビー会長兼CEO(最高経営責任者)。京都出身。京都大学大学院農学部修士課程修了後、伊藤忠商事に入社。産業機器・自動車・港湾機器などの輸出ビジネスに携わる。その後、伊藤忠子会社のセンチュリーメディカル取締役営業本部長、ジョンソン・エンド・ジョンソンメディカル社長・最高顧問などを経てカルビー会長兼CEOに就任。

会社なんていつも問題だらけだ。トラブルのない経営なんてあり得ない。


逃げずに問題にぶつかっていった結果、将来が開けた経験が何度もある。


問題がビジネスをつくる。
問題のないところにビジネスは存在しない。


経営者にとっての最も重要な資質は逃げないことだ。嫌なことは誰でも好きではないのだが、人の上に立つ者が逃げてどうなるのだ!


トラブルが生じたならば、「よーし、俺の出番だ!」と前向きに考えるようにしている。トラブルは人を成長させる。


税金を払っていないのは、企業家として罪。みんながもっと稼いで税金を払えば、日本は国債を発行して借金をしなくても良いのですから。


世に出す前に、まず工夫。
世に出して失敗すれば、また工夫。


経営はシンプルに考えるとうまくいく。


本質を見抜く感覚は、机上で養うのではなく、どんどん現場に出ることで磨かれる。


お客様は複雑に考えてはいない。シンプルな感覚が、本質を見抜いているともいえます。


一所懸命に考え、頭を使って工夫を凝らす。ビジネスで何が楽しいかというと、まさにそこです。


どんなことでも、考えて実行するのはそう難しくはありません。しかし、そこに工夫がなければ成功しないし、儲からない。


押さえるべき大事なポイントがきちんと分かっていれば、経営のやり方はどこも変わりません。どんな業種業界で、何をやっていても一緒。


会社経営は結果ありきですから、私も、何を大事にするのかを決め、それを実現するために必要なことを粛々と行なっているだけです。


ビジネスは常に目標から始まる。したがって、会社経営では何を目標に設定するかがまず大切。


経営はそれほど複雑怪奇なものではない。いくらシンプルにしても実行することは難しいのですから、複雑なことは、なおさらやりようがない。


新しいことを学ぶのは楽しい。私は、経営に関するもの以外にも様々なジャンルの本を読んでいる。


知識や経験、スキルを身につけ、それらを背景によほど考え抜かなければ、ビジネスにおける成功はおぼつかない。


何か新しい商品や事業を立ち上げるとき、「世のため人のためになるか」、「儲かるか」、「勝ち目はあるか」これらを常に考えています。


私にとっての経営の軸は何かと考えると、ビジョン、プラン、リーダーシップの3つで、これらが会社経営で最も大事なものだと思います。


企業の99%はトップで決まる。


大事なのは、現場を見ることです。現場を見ないとわからないことがたくさんあります。


世の中変わっちゃったんです。だから今、変わろうとしているんです。


常に結果に執着することが大切です。ビジネスは結果を出さないと、誰も幸福にならないんです。


成長に必要なことは、3つ。まず「学ぶこと」。次に「頭を使って考えること」。そして、「考えたことを実行すること」です。


目標を真剣に精緻に作ることによって、何を学び、何を考えるべきかがはっきりと見えてくる。


正しいことを正しくやって結果が出たら、黙っていても人はついてきます。


経営って、簡単なんです。難しく考える必要はちっともありません。


データとは過去のものなんです。過去のデータをもとに未来のことを占っても、当たらないのです。


買うか買わないかは、あくまでも顧客が決める。


組織というものは、全部悪いということはないんです。カルビーもそう。いいところもたくさんあったけれど、弱点もあったと。


ビジネスはコミットメント(約束)から始まり、いったんコミットしたならばアカウンタブル(結果に責任を持つ)でなくてはならない。


私は、与えられた目標は何が何でも達成するぞと、その達成にこだわってきた。


進むときも退くときも、いったん踏み留まって考える。この段階を急いではいけません。


正しいと思うことを正しく議論することが、企業経営にとって何よりも重要だ。そのときクレドのように「何が正しいのか」を記したものがあれば、混乱を避けることができる。


私はわかりやすい言葉で伝えるように努力してきた。言葉がシンプルであれば、話の軸がブレてしまう恐れは少ないからだ。


学ぶ心と姿勢を持っていれば成長できる。


組織は常に揺さぶっていないと活性化しない。


私は企業の成長に最も大切なのは、「人の成長」だと思っています。高い目標を掲げても、みんながその気にならなければ達成できないし、人が成長しなければ計画案も実行策も出てきません。


ビジネスの世界はすべて約束であり、それは必ず守らなければいけない、そして結果に対しては責任を取らなければいけない。


大事なことは、将来を意識したうえで現状を変えることです。


組織はつくった瞬間から硬直化が始まる。


海外企業との提携や交渉は片手で握手し、もう一方の手では殴り合う。そういうものでもあることを忘れてはいけない。


かつて生産者の力が強かった時代は、「コスト+利益=売値」だった。だが、今やそれは逆になった。消費者が値段を決める時代だ。だから「売値-利益=コスト」で考えなければいけない。


私は経営で大事なことは「結論から考える」ことだと思います。企業にとっての結論は、どんな業種であれ売上と利益を増やすことでしょう。その結論につながる最も簡単でコストの少ない方法を考えればいいのです。


交渉を成功させるカギは、「準備8割、実際の議論2割」だと思っています。そこで重要なのは情報です。それも「information」という単なる情報ではなく、労力をかけてこそ取れる真に重要な「intelligence(諜報)」です。それを基に仮説を立てて、相手の本当の目的を考えるのです。


私はカルビーの会長になってすぐに、「仕事の棚卸し」という運動を始めました。これは社内の仕事を、(1)会社にとって良いことで、現在実行しているもの、(2)会社にとって良いことなのに、現在できていないもの、(3)すぐにやめた方が良いものの3つに分類し、(1)はそのまま継続し、(2)はすぐに始め、(3)はやめるというものです。


資料づくりも数値データに偏りすぎるのではなくて、読む人の気持ちや感性に訴えるアナログの側面を大切にすると、説得力のある効果的な資料になる。


ビジネスの情報はデジタルとアナログの両方が必要です。デジタルは各種経営指標のデータ、アナログは現場へ足を運び、五感を使って感じ取る情報のことです。


「鉄は熱いうちに打て」で、ビジネスの基本ノウハウは若いうちに身につけるのが一番です。


伊藤忠時代、ビジネス文書は新聞の一面記事にならえと上司から教わった。この構成なら丹念に読む時間がない相手でも即座に内容が理解できる。


組織というものは、放っておくと会議が増えます。会議で討議するうちに、また別の会議をつくってしまう。必要なのは会議ではなく、どう実現するかというアクションです。


資料は一円も生まない。立派な資料を作って自慢してみても、一円にもならないのだから意味はありません。


まだ伸びしろはあります。現状維持で満足していたら絶対に脱落してしまいます。社内でいつもそう言っています。


食品業界というのは本来儲かるものなんですよ。前職で医療機器や医薬品といつたへルスケア業界にいましたが、その次くらいに社会に役立ち、利益を上げやすい業界だと思っていました。テレビがなくても生きていくのに困りませんが、食べ物はなければなりませんから。実際、海外に目を向ければ、食品会社はどこも高収益を上げている。グローバルな食品メーカーは営業利益率が1 5 % 程度に達しています。


削減したコスト分を利益として社内に取り込んでいたら、カルビーは失敗していたでしょう。その分はお客さんに価格を下げることで還元しましたから、シェアが上がってきました。シェアが上がると工場の稼働率も上がる。そうすれば、全国17工場の固定比率は下がります。これが利益面で以外に大きかった。


企業には多くのステークホルダー(利害関係者)がいます。中でも最も重視すべきは顧客です。彼らへの責任の1番目は安心・安全を前提にした品質、次に価格、3番目が商品の供給、すなわちサプライチェーンです。カルビーは1番目と3番目は本当によくできていました。ただし、コスト意識が低かった。代表商品のポテトチップスなどは、競合商品よりも価格が10円以上高かったのです。


海外の食品メーカーは儲かっていますが、米国でスーパーを覗いても、商品の値段が高いわけではありません。むしろg当たりで比べてみると日本よりずっと安い。私の分析では、日本の食品企業は製造と流通段階で利益が6ポイントずつ削られている。だから日本メーカーは、海外勢の15%よりずっと低い平均3%とでしょう。例えば、世界中の企業を見ていると改めて思いますが、営業担当者全員にオフィスを用意しているのは日本ぐらいですよ。


クレドやビジョンが役に立つのは、とりわけ危機対応の時でしょう。昨年11月に起きた「堅あげポテト」にガラス片が混入したという事態でも、顧客の健康被害が絶対に起きないように、対象となる534万袋の製品回収や情報開示などに全社一丸となって動きました。こういう時にこそ立ち返られる価値観があることは大事です。上場してからもあらゆるステークホルダーから尊敬されて愛される会社でありたいと考えてきました。


株式会社だから株主の利益が究極の目標という考え方もあります。でも顧客を第一に考える経営は、結果的に株主の利益につながります。


ガバナンスのあり方を考えるうえで参考にしたのは、前職のジョンソン・エンド・ジョンソンの「クレド(信条)」でした。最初に勤めていた伊藤忠商事から移る際にもこれが決め手でした。クレドでは、まず顧客と取引先、そして従業員、3つ目に広い意味でのコミュニティー、最後が株主というふうに経営における優先順位を考えます。こうした順位に従っているとうまくいくのです。


パートナー企業を選ぶのは、結婚相手を選ぶ時と同じです。相手は美人なのか、実家は金持ちなのか。そういうことより大切なのは、オネスティー(正直さ)でしょう。海外では相手を騙そうとするのはある程度常識です。騙された方が悪い。そんな中でも正直な経営者や企業を選ばないとうまくいきません。これから誰かと結婚するとして、相手の資産を調べ上げても仕方ない。見知らぬ海外でパートナーシップを組むとなれば、何より相手がオネストであること、そして経営者が優秀であることが大事です。


以前いた会社で営業担当者がお客さんと1日平均でどれくらい実際に会っているかを調べてみたことがあります。わずか15分間でした。こんなことを言うとみんなに嫌われますが、日本企業のホワイトカラーは効率が悪い仕事をしていると思いますよ。


米国のフリトレーでは担当者が朝6時ぐらいに自家用車で商品搭載済みのトラックまで直接向かいます。そこで乗り換えたら、スーパーやコンビニエンスストアなどに配送して回りながら注文を取ってきます。私が午前11時に彼らに会えば、「今日は既に客先を7~8軒回った」なんて言うのです。日本の社員なら、昼前はまだお客さんに会ってもいない時間帯かもしれません。


日本人の味覚は驚くほど鋭敏です。だから消費者の要求水準は高い。ただ、日本人はイノベーションに長けているとは思えません。むしろ海外で生まれた商品のコンセプトを持ち込んで、修正するのが得意でしょう。日本市場で鍛えられた商品を米国市場向けに修正して売り込めばチャンスはあります。


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