東哲郎の名言 一覧

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東哲郎のプロフィール

東哲郎、ひがし・てつろう。日本の経営者。東京エレクトロン会長。東京都出身。国際基督教大学教養学部社会学研究科卒業、東京都立大学大学院社会科学研究科修士課程修了。東京エレクトロン研究所(のちの東京エレクトロン株式会社)入社。モトローラ営業部長、拡散システム部長、SPE2事業部長、取締役、常務などを経て社長に就任。

一歩一歩地道に登ることが肝心。そして頂に立ったとき、ぱっと視野が開ける。


単独で開発費を捻出しながら成長するには、財務基盤を確固たるものにすることが必要。


将来に向かって夢や活力を持っていないと、やっていけませんよ。


経営陣が年取ると「蓋」になって新しい発想が外に出ていくことを妨げかねない。若い世代が頑張れる会社でなければ生き残れません。


いかに10年先を見通せるか、ということも大事。2~3年先だけ見て動いていたら保守的な手しか打てません。


トップ自らが謙虚になって、相手の長所を学ぼうという姿勢がないとダメだと思う。確かに、過去に同じような経営統合が成功した例はないと思っている。これから新しいものを作っていくという気持ちでやっていくほかない。


提供するソリューション(問題解決)自体が自己都合になっていないか、常に自問すべきです。ソリューションというのは、サポートを受けて製品の効果を出したいという顧客の要望から始まったビジネスです。結果的に、それが顧客の囲い込みを可能にしたのです。単品商売には山谷があるから、安定収入が欲しい。そういった自己都合だけでソリューションを押し付けても、顧客には迷惑です。


米IBMがなぜソリューション企業として生き残ったかといえば、半導体事業は縮小してもサーバーでは一歩も引かず、誰にも追随できない商品と技術を死守したからなのです。


ソリューション(問題解決)型に転換するからといって、単品の強さ、いわゆるコアがなければ、結局は価格競争に巻き込まれてしまいます。コアとは技術だけではありません。セコムはセキュリティであれだけのブランドを確立しました。彼らに電子機器や通信機器の技術があるわけではありません。警備会社から始まって、長い年月をかけて培った安全安心のブランドが彼らのコアなのです。


大きな目的のためには、小さなことは捨てなければならないこともあるだろう。「これがゴールなんだ」という目標を共有していないと、こういう話(経営統合)は途中でおかしくなってしまう。情熱と目標をはっきりさせることが、経営統合を成功に導くカギになるはずだ。


ジョイントベンチャーであれば、失敗したとしてもまた分かれて元に戻るところがある。今回は1社に統合してしまうわけで、後戻りはできない。失敗したらすべてがダメになる。我々もAMATもそう思っている。そういう意味で、真剣そのものだ。


収益性という観点から見ると、米国企業が想定する生産性や利益率は、一般的な日本企業に比べかなり高い。我々は一般の日本企業よりも高い利益率を追求することを前提としているが、それでも現状の利益率は相対的に低いままだ。どういう原因でそういう違いが生まれているのかを謙虚に学んで、相手のいいところは取り入れていかなければならない。


半導体メーカーから我々に対するコスト削減圧力が強いのは確かだが、いたずらにコストを下げろと言っているわけではない。彼らの販売先であるIT(情報技術)業界の各プレーヤーは、アフリカや南米などの新興国を含む全世界で事業を展開しようとしており、半導体についても世界中の人々が購入できるようなコストにしなければ市場が広がらない段階を迎えている。半導体メーカーはそうした要請に応えようとしているのであって、製造装置を供給する我々との間で一時的に「もっと安くしろ」「いや、高くしろ」と言い合っているのではない。


東京エレクトロンとAMATが扱っている装置はほぼすべて補完的な関係にあり、直接競合する製品カテゴリーはごくわずかです。顧客である半導体メーカーの間では、我々が持っている技術と、AMATが持っている技術をつなぎ合わせて最適化することが求められているにもかかわらず、これまでは互いに別会社であったために、相手の技術がどういうものであるのか、聞くことも触ることもできなかった。情報が我々の手の内にない中で、ブレークスルーを起こすのは大変な作業で、費用がかさむ要因にもなっていた。こうした状況下でどのような選択をすれば本当にこの業界が良くなるのかを考えた末に、(AMATと)一緒になろうという結論になった。


日本メーカーは問題を解決するために製品を開発する点では強いですが、「価値を創造し提案していく」ことは弱い。海外メーカーを見ると、皆そういった思考で動いています。


まあ今回の決定は、言ってみれば天の声ですから。どうしようもないですよ。悔やみ続けているよりも、1社単独でこれからどう生き抜いていくのかと、目線はすぐに新しい成長戦略の策定に移りました。
【覚え書き|米国司法省の反対でアプライドマテリアルズとの経営統合が頓挫したときを振り返っての発言】


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