村上憲郎の名言 一覧

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村上憲郎のプロフィール

村上憲郎、むらかみ・のりお。日本の経営者、システムエンジニア。グーグル日本法人名誉会長。大分県出身。京都大学工学部資源工学科卒業後、日立電子、DEC(米国の大手コンピュータ企業ディジタル・イクイップメント・コーポレーション)を経て、ノーテルネットワークス(電気通信装置製造の多国籍企業)日本法人代表、ドーセント(米国の人材教育会社)日本法人社長などを経験したのち、グーグル日本法人社長に就任。豊の国かぼす特命大使。主な著書に『知識ベースシステム入門 やさしい人工知能 インフォメーションサイエンス』『村上式シンプル英語勉強法 使える英語を、本気で身につける』『村上式シンプル仕事術―厳しい時代を生き抜く14の原理原則』など。

コンピュータ・サイエンスの世界は日進月歩で、最先端のことは若い人でないとわかりません。グーグルには、コンピュータ・サイエンスの分野で、大学で教鞭を執れるほどの実力を持った優秀な若者がずらりと揃っています。彼らの力を最大限に発揮できるようにすることが、経営陣の役目。


価値観や技術が目まぐるしく変化する時代は、目先にとらわれた選択が必ずしもベストとは限らない。


相手の思想の原理を知ることは基本中の基本。


間に合わないにしてもとにかく学び始めるのと諦めるのとでは大きな差がつくはずです。


「人に認められるには」などと考えてしまう人というのは、あまりにも人の評価にとらわれすぎている面があるように思います。それよりも、「自分で自分を認められるか」という視点が大切です。


どんなに小さくてもいいから会社の中で自分で課題を発見し、それを解決する方法を自分で考え、行動すること。そして、「やりきった」という実感を得ること。それがいわゆる自信につながる。自信と言っても、「勝ち抜く」といった激しいものではなくて、「生き抜く」という穏やかな自信ですね。


どうせ死ぬのだから、好きなことをやった方がいいというのが私の見解です。


好きなことを仕事にできる環境を選んでいくだけでなく、もうひとつ重要なことがあります。いまやらざるを得ない仕事を好きな方向へ持っていくということです。好きなことを仕事にするには、どんな仕事でも面白くしてしまう、という発想も必要だと思います。


リスクを声高に言いたてて、新しいことに挑戦する人の足を引っ張ることだけはやめましょう。そういう方々にアドバイスするとすれば、哲学者ウィトゲンシュタインの言葉を拝借して、私はこう言いたいと思います。「語り得ぬことは、沈黙しなければならない」と。


リスクをとって失敗し、最悪の場合会社を追われることになったとしても、その人は貴重な失敗の経験を手に入れています。悪戦苦闘する中で、できることリストには新しい項目がたくさん増えていることでしょう。こういう財産を手に入れて放り出されるのは、ただおとなしくしながら「うちの会社が傾きませんように」と祈っているよりよほどましだと私は考えます。


リスクのある仕事は、自分のできることリストを増やしてくれることが多いものです。私の場合でいえば、思い切って外資に飛び込んだことで、英語を勉強せざるを得なくなりました。


リスクをとること。どんなに小さなことでも構わないので、仕事の上であえてリスクの高い選択肢を選んでみる。可能な限りリスクテイクするという習慣をつけてみることです。とくに会社として新規事業に乗り出すようなチャンスがあれば、積極的に手を挙げてみましょう。リスクをとることをおススメする理由は簡単で、リスクが大きいほどリターンも大きいからです。


自分の好きなこと、興味のあることに関する仕事のチャンスがあれば、とにかく乗ってみたらいいと思います。たとえば私の場合、DECを新しい職場に選んだのはミニコンが好きだったからですし、第五世代コンピュータプロジェクトにのめり込んだのも、以前から人工知能への興味を持っていたからこそです。


いついかなるときでも、誰からも後ろ指を指されることのない、立派な仕事をしていくことでしか実のある職務経歴書はつくれない。そのことを踏まえたうえで、あえて会社を踏み台にしなさい。


どんな場におかれていても、自分に与えられた役割を考え、仕事の意味に気づける人ならチームに貢献できるはずです。すると、ヘッドハンターが「これは」と思えるような職務経歴書をつくれるわけです。


いま現在の仕事を踏み台と考えたり、自分の将来のために利用するというのは悪いことのように感じる方もいるかもしれません。しかし、現在の仕事をいい加減にやれといっているわけではないのです。いい加減な仕事をしてしまったら、それは職務履歴にはなりません。あるプロジェクトに参加したという経歴があったとして、その人がチームに貢献したのか、それともただそこにいるだけの人だったのかは採用担当者に一発で見抜かれます。


私は部下に対して「会社を踏み台にしなさい」とよく言っていました。それはなにも会社を軽視せよということではなく、「職務履歴書を飾る材料を遠慮なく会社からもらいなさい」という意味です。「お給料だけもらっているんじゃ損だよ」というのも同じ意味なのですが、せっかく働いているのですから、報酬と福利厚生を与えられているだけで満足してはいけません。自分の履歴書にしっかり書けるような仕事を同時に獲得していった方がいいに決まっています。


私は基本的にお話のあった仕事、面白そうな仕事をその場その場で選択し、目の前の課題を克服してきました。


創造性というと、新しいことに挑戦する意欲、すなわちアンテナを高くすることばかりに目が行きがちですが、原理がわかっていないと応用がききません。私自身も20代のころは、最初に入った日立電子で徹底的にこの原理原則を叩きこまれました。


創造的な仕事ができる社員というのは、特徴が2つあります。ひとつは、原理的なことがわかっている人。もうひとつは、高いアンテナの持ち主です。若いうちはまず、この2つの能力を獲得するために、努力を惜しまないことが必要です。


「どうすれば上手くできるか」とアンテナを広げるチャンスは、意外と身近にあるものです。そこで工夫を惜しまない姿勢が、創造性を培ってくれるのだと思います。


私の場合、英会話を学び始めたのは30歳を過ぎてからです。苦労しましたが、苦労があるからこそ、どうすれば上手くできるかと頭が回転して、工夫も生まれるのです。


営業が上手な人というのは、自分でほとんどしゃべらないんですね。お客さんが勝手にしゃべって買ってくれます。


20代のころ、最初に入った日立電子の研修で、回路設計よりも先に、工業簿記を暗記させられました。そのときは、「なぜ技術の人間がこんなものを」と反発も感じましたが、結局、そこで会社や経済の原理を学んだのでしょう。いま会社経営を行う上で、そうした経験はとても活きています。


新しく、よりよいサービスをユーザーに提供していこうという意識のもとに行うことであれば、どんなことでも積極的に取り組んでほしい。20%ルールというのも、そのためにあるのです。実際、「Gmail」や「Googleニュース」なども、この20%ルールの時間から、社員が生み出したものです。
【覚書き|就業時間の20%を好きなテーマの研究に費やしていいというGoogleの20%ルールについて語った言葉】


当社には、「世界の情報を整理して、ユーザーにアクセスしやすくする」というコーポレート・ミッションがあります。ですから、自由といっても、そこから外れるようなことは認められません。
【覚書き|就業時間の20%を好きなテーマの研究に費やしていいというGoogleの20%ルールについて語った言葉】


私が日本DECで出会ったものに、「make it happen」という精神があります。これは「会社にプラスになると思ったら、思いついた人からどんどんやろう」という精神です。この精神はその後、転職したいくつかの会社でも、必ず実行してきました。


私は上手く営業できませんでした。ただ、商品を売るというのはどういうことか、お客様との信頼感をいかにすれば築けるかを身を持って体験できたことは、いま思えば財産だったと思っています。決して後悔はしていません。
【覚書き|技術畑一筋だったとき日本DECでセールスの仕事を経験した当時を振り返っての発言】


一番重要なのが結果であることは間違いありませんが、私たちはプロセスもきちんと評価します。なぜなら、たとえ結果につながらなくても、「やりきった」という実感が持てるくらい真剣に仕事と格闘すれば、その満足感は、必ず次の仕事に活きてくるからです。同時に、そこで蓄積された知識やノウハウもまた、いつどこで役に立つかわかりませんから。


部下の中には上司に「A案、B案、C案でどれがいいですか」と伺いを立ててくる人がいますが、そういう人が一番困ります。ある仕事を任されたら、その人はそれに関しては、社会の中で一番詳しくなってもらわないといけません。それなのにどれがいいかわからないと判断を放棄してしまったら、ほかにいったい誰がわかるというのでしょう。ですから部下の人は常に「私はA案がいいと思います」と上司に提案できる仕事の方法を意識的に身につけていってほしいですね。


極端な言い方をすれば、寝ないで頑張る社員よりも、昼寝しながらでもきちんと結果を出してくれる社員の方が、会社の評価は高いということです。それは、新入社員であろうとベテランであろうと、まったく同じです。


努力の基本はセルフ・スターターです。指示待ちではなく、自分が主人公となるために、しなければならないことをでしょう。それから仕事で守備範囲に飛び込んできた球は、絶対に後ろにそらしてはいけません。つまり、与えられた期待に応えるためにすることが努力でしょう。これは伝統的な会社も、ITベンチャーでも、変わらないことだと思います。


ITの世界では「ベータ版」という開発途上の製品を出すのが普通です。完成度は未熟だが、とりあえず使ってみてくださいというものです。そして、こうした未完成品を消費者は普通に受け入れています。異業種の経営者もこうした世界観を理解し、自らの業種におけるベータ版は何かを定義づけられれば、経営にスピード感が出てくるはずです。


米国企業は、甚大な被害が及ぶ可能性がある場合を除き、平気で完成度の低い製品やサービスを世に送り出します。顧客からフィードバックをもらい、改善を重ね、完成度を高めていきます。何よりもスピードを最優先します。一方、日本企業は様々な心配事をひとつひとつ潰して、ようやく世に送り出す。これでは競争のスピードについていくことは難しいでしょう。


グーグルアップスというクラウドサービスは世界で何百万社もが導入していますが、日本では当初、褒められる成果をあげられませんでした。理由は「現場は導入したがっているけれど、上層部やシステム部に反対される」というものでした。「重要情報を外部の会社に預けていいのか」という議論もあちこちで耳にしました。現金は銀行に預けた方が安全です。けれど、データの銀行がクラウドだと理解できても心配なんです。とくに日本では、先回りして心配する風習が根強く残っています。


いまの日本の伝統的な企業経営者や取締役の世代は、戦後の日本を安全で安心な国にすることに大いに力を発揮してきました。壊れないモノを作り、注文すればすぐに届く。こんなにも素晴らしい社会インフラをつくりだしてきたことは、世界に誇れることでしょう。ただ、結果として日本はいま、過剰品質の弊害に苦しんでいます。すべてにおいてスピードを犠牲にしています。


日本の消費者は品質に対する要求がことのほか細かい。そして最近は、少しのミスも許さないという風潮があります。これは企業だけの話ではありません。政治家に対してもそうです。ちょっとしたミス、ちょっとした失言がすぐに命取りになる。メディアにも責任があります。これでは日本全体が臆病になるのは当然です。


勉強が続かない人は、厳しい言い方ですが危機感が足りないのでしょう。「いま必要ないから」といって英語の勉強を怠っていると、いつ大きな渦に巻き込まれるかわかりません。「自分の職種がまさか……」と思っていても、気がつけば英語ができないと給料が上がらないという状況になっているかもしれません。そういう危機感を持てないということ自体が問題だ、という意識を持つべきです。


2000年ごろ、私と同じ日本人で、「マネジメント経験があって、コンピュータがわかる」という人は10万人以上いたでしょう。ところが「英語ができる」という条件を付けただけで数百人にまで減りました。自分の専門性に英語を組み合わせれば、新たな可能性が開けてくるのではないでしょうか。


30代になれば、すでにビジネスパーソンとしての実績や経験はある程度積んできているはずです。それを足掛かりに、仕事の周辺で使う会話に絞って英語を学ぶといいでしょう。


パーティなどでいきなり英語で何か話せといわれたって、話せるわけがありません。そこで、事前に自分の仕事、趣味、家族、出身地などの話題を100個ぐらい考える。そしてそれらを、「英借文」で英語にしておくんです。英会話のテキストなどから例文を借りて、固有名詞や数字を入れ替える。その方が速いし、正確です。こうしてつくった「自分に関する100の話題」を丸暗記しておけば、外国人との飲み会で2時間はもちます。


英語でプレゼンするときも事前に準備しておくことができます。日本語でプレゼンする機会はいくらでもあるでしょうから、まずはそれを録音しておく。これを聴きなおして、英語化するのです。プレゼンで使う単語や言い回しは決まっていますから、十分暗記できます。


英語のリスニングは、耳を鍛える筋トレのようなものです。どうしても若い方が有利で、30代以降の人の弱点になりやすい。1日3時間は無理でも、1日1時間×3年間、合計1000時間のヒアリング訓練をなんとかやってほしいです。


20代の人に対しては、「英語の勉強を1日3時間、睡眠時間を削ってでもやれ」と言いたいですね。20代はこれから30年以上働いていくわけです。英語を勉強しないということは、「今後30年以上、自分は英語ができないビジネスパーソンとして生きていく」というキャリアパスを選ぶということです。日本にいると気が付かないかもしれませんが、これは正直相当リスクの大きい覚悟が必要な選択です。自覚している人は少ないですけど。


仕事を通じた社会貢献であるとか、自己実現であるとか、会社のレゾンデートル(存在理由)であるとかいった大義を見つけるのはいいことです。けれども最初から高邁な思想を追ってしまうと、どこか上滑りするような気がします。


経済にはトレンドがあるのですから、社会的役割を終えた企業が消えていくのは健全なことです。


リストラされることや会社がなくなることを普通のこととして受け入れ、転社しても通用するプロとして独自にキャリアを積み重ねていく。ビジネスパーソン一人一人がそうした覚悟を持つことで、日本の会社は変わり、日本経済に光が見えてくるのではないかと思います。


デール・カーネギーは『道は開ける』の中で、最悪の事態を想定せよといいます。私の場合でいえば、あまりに製品の不具合が多くて契約を破棄され、「持って帰ってくれ」といわれるのが最悪の事態でしょう。面白いもので、「最悪でもそれか」と覚悟すると、何かしら精神的な余裕が生まれてくる。どこまで落ちるかわからない、奈落の底をのぞきながら落ちないように努力するのとでは、精神的安定度がまるで違います。


講演などで私が若い人たちにアドバイスするのは、「あまり綺麗ごとを追い求めない方がいいんじゃないか」ということです。働き始めたとき、私にとって働く意味とは「食うため」でした。身も蓋もない言い方ですが、なぜ仕事をするかというと、明日の食料に戦慄するからです。働かなくては明日食うものがないと恐れおののく。それが働くことの根底にあるんだということを一回とことん考えてみてはどうでしょうか。


グーグルには「自分より優秀でない人は雇ってはいけない」というルールがあります。私は社長になってから1000人ほどを採用したので、グーグルジャパンには私よりも優秀な人材が1000人いるということになるわけです(笑)。


日本DECで営業部長と人工知能技術センター長を務めていた私は、1986年に米国のDEC本社に赴任することになりました。折しもプラザ合意の直後のことです。アメリカに赴任したての自分は、その影響を生々しく体感することになりました。米国の給料は、プラザ合意以前の1ドル=235円程度のレートで計算して決められたものだったため、赴任した途端に円換算した場合の給料が激減してしまうことになったのです。それまでの私にとって、為替レートはニュースのトピックに過ぎませんでした。しかし、事が自分の給料ということになると感じ方が違ってきます。「なるほど、国境を超えてビジネスをするというのはこういうことなのか」と思い知りました。


経済学が常に現実の問題を解決できるとは限りませんが、基本的な知識を持つことは、ビジネスパーソンにとって非常に重要です。経済的な裏付けがないままに経済を語れば、テレビのワイドショーによくみられる情緒的かつ短絡的な意見しか出てきません。心情としてはわからないことはありません。しかし、浪花節的一段階論理が幅を利かせている限り、日本の経済はこの先も迷走を続けることになるでしょう。


ITバブルを体験して、私はバブルというものの両義的な性格を知りました。確かにひどい目に遭う人は少なくありませんが、バブルを非難すれば済むものではありません。ITバブルの崩壊後、すっかり値下がりしてしまった通信網が格安で貸し出されるようになり、それが様々なネットサービスの供給を可能にしました。グーグルやアマゾンといったプレイヤーたちは、ITバブルが招いた回線の過剰供給を背景に躍進したと見ることもできるでしょう。つまり、バブルは過剰供給を招くけれども、それによって商品価格の暴落=事業コスト低下が起き、新たな繁栄を呼び込むことになる。さらにいえば、バブル崩壊こそ次のバブルの火種となるのです。


グーグルCEOのエリック・シュミットから「アダルト・スーパービジョンさえやればいい」と言われました。グーグルの若い社員たちは非常に優秀だから、基本的には彼らを信頼して任せておけばいい。ただし、彼らが間違いそうな場面で大人としてチェックを入れるということです。


グーグルのように技術を追求する会社というのは、どうしても「前のめり」になりがちです。革新的な技術を生み出せる優秀な企業ほど、市場の成熟度やユーザーのニーズといったものを軽視して、「これを使わない奴は馬鹿だ」というアプローチをしてしまう。そのせいで技術的には素晴らしいのに失敗した製品やサービスは数えきれません。その轍を踏まないよう前のめりになりがちな若者の手綱を要所要所で引いてやる必要があります。


一般社員の頃、私自身が好き勝手にやらせてもらったことで成果を出してきたことから、部下に対しても好き勝手にやらせてあげたほうが結果を出せると考えている。


革新的な技術を生み出す企業は、市場の成熟度やニーズなどを軽視して「これを使わない奴はバカだ」といった思い上がったアプローチをしがちです。その結果、技術的には素晴らしいのに市場に受け入れられなかったケースがたくさんある。


Google創業者のラリー(ペイジ)とサーゲイ(ブリン)は収支のことを考えていませんでした。そこで、オミッド・コーデスタニが入社して広告収入の仕組を作り、会社としての形を作った。その後、プロの経営者としてエリック(シュミット)が招かれてCEO(最高経営責任者)に就任した。


グーグルで「サービスを無料で提供する」というルールを決めているのは、もちろんユーザーのためですが、それはサービスを開発するとき、課金のしやすさを優先して、完成度が低くなるのを防ぐためです。収支を考えなくてよくすれば、社員は思いきりサービスを作り込むことができる。


グーグルでは「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにすること」「サービスを無料で提供すること」という2つのルールさえ守ってさえいれば、社員は何をやってもいい。新しい企画を考えたら、自由に形にしてかまわない。


Google創業者のラリー・ぺイジとサーゲイ・ブリン、またエリック・シュミットら、経営陣が共有していた考え方が、「優秀な若者の力を活かす」ということです。


子供の頃から人前で話すことが多かったのですが、最初のうちはひな壇に立つたびに緊張してうまく話せませんでした。なぜあがるんだろうと考えてみると、「自分を実際以上に大きく見せようとしているからだ」と気づいたのです。「普段の自分のままでいいじゃないか」と。それ以来、人と話す場面であがることはなくなりました。話すことが苦手だと感じている人は、まずはカッコつけないこと。自分を大きく見せようとすることをやめることです。


年が若くても信頼できると感じるのは、ファクト(事実)の積み重ねでものを語る人です。推測、憶測、感情、あるいは倫理や道徳とか、そういった事実ではなく「価値」に属する要素を入れてくる人は評価できません。「いい悪いは別として、こういうことですよね」という話を着実に重ねていける人は信頼できます。


グーグルでの私の役目は謝ることだったといっても過言ではありません。前例のないことをやる会社ですから、コンテンツ業界をはじめとして、既存のプレイヤーとの摩擦は避けられません。何かあるたびに私が謝りにいくことになりました。


合意するかどうかは次の話で、まずはこちらのいうことに一理ある、と思ってもらおうとすることが大切。それでも相手が買わないというなら仕方がないでしょう。


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