本田有明の名言 一覧

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本田有明のプロフィール

本田有明、ほんだ・ありあけ。日本の人事コンサルタント。兵庫県出身。慶應大学哲学科卒業後、日本能率協会に入社。その後独立し、コンサルタントに転身。また、多数のビジネス書を執筆している。主な著書に『本番に強い人、弱い人』『いつも結果が出せる人の仕事術』『若者が3年で辞めない会社の法則』『自分の「流儀」を持ってる人はやっぱり強い』『ヘタな人生論より葉隠』『20代これだけはやっておきたい50のポイント』など。

上司と部下の関係は「親子関係」のようなもの。皮肉屋の上司のもとでは皮肉屋の部下が育ち、寛容な上司のもとでは寛容な部下が育ちます。


「職場の上司のココがダメ!」と気づくことは、大きな進歩。反面教師として、自分は同じ轍は踏まないと学ぶことが大切。


上司をうまく動かすのも、部下の器量のうち。


トヨタはちょっと前に成果主義を導入しましたが、わずか1年半で元に戻しました。従来は課長昇進の条件が「個人の成果5割」対「育成5割」の比率でしたが、それをいったん7対3に変えたのです。ところが変えた途端に、社員たちが育成をないがしろにし始めました。そのため、人が育たなくなることに強い危機感を抱いたトヨタは、課長昇進の条件を従来の5対5に戻しました。


自分の部署に閉塞感が出てきたようなときに、上司自身が部下の目線に降りて「どうしたらいいと思う?」と話しかければ、部下はポツポツと意見を出してくれます。そういったコミュニケーションが頻繁になってくると、次第に「あの人と一緒に仕事をすると面白い」「意見を聞いてくれる」という雰囲気が醸成されます。すると、人望が集まり、必ず仕事の成果もついてくるのです。


今後求められる管理職像は「イノベーターとモチベーター」です。イノベーターはイノベーションを起こせる人。一方、モチベーターは「この人と一緒に仕事をしたい」「多少きついことを言うけれど、この人とだったら一緒にやっていける」と思われる人だ。


いま会社で必要なのは、職場での一歩踏み込んだコミュニケーションです。私はこれをお節介というキーワードでとらえることにしています。たとえば生協最大手のコープこうべは、若手の離職者がほとんど出ないことで有名ですが、それは上司がお節介を焼いているからです。コープこうべの新人は一人一人「OJTノート」を持たされ、日報などをここへ記入し部門長へ提出します。そして部門長がそこにアドバイスや返事を書いて本人に戻すのです。


課長クラス以上になったときに一番重要なのは「自責の念を持つ」ということです。たとえば部署内に伸びない部下が多い、残業が多い。こういうことはすべて管理職の責任です。どう解決するかは、まず自分の責任として考えなければなりません。もちろん誰かに相談してもいいですが、リーダーになっていく人にはそうした責任感が不可欠なのです。


「今後は仕事ができても人気のない人は出世できない。そればかりかリストラの対象にもなり得る」。私は人事コンサルタントとして様々な業種の人とお会いしていますが、最近よく中堅社員に対するこのような評価をよく耳にします。私自身は現場の人たちと接しているので、なるほどと納得できますが、多くの人にとってはショッキングな言葉ではないでしょうか。


本来、上位二割のできる部下は、何も言わなくても成果を出すものです。上司はその勢いを止めないように、少々フォローをするだけでいいのです。大事なのはむしろ普通の部下をケアすることです。端的にいえば、2流ないし2.5流だった社員を、一緒に仕事する中で1.5流にまで引き上げるのです。


上司がちょっとしたことで会話を増やすよう努力することは、組織をメンテナンスし、パフォーマンスを引き上げるうえでとても有効です。


いまは職場がギスギスしてしている、閉塞感があるといわれていますが、その一因は職場での会話が減ったことにあります。仕事のIT化や専門分化が進み、オフィスのレイアウトもそれに合わせてパーティション(仕切り)が目立つようになりました。各種の通知はメールが基本になり、肉声で話す機会が以前と比べてグッと減ったのです。その中では、会話を増やし、組織の中の絆を太くすることが大きな課題になってきます。


上のために働くのは当然ですが、パフォーマンスを上げるためには部下のために働くことを忘れてはなりません。


プレーヤーとして優秀な上司が部下を育てられない理由のひとつは、自分が優秀だから他人に任せるとまどろっこしいということです。それで、勘所にくると、自ら乗り出して受注に持ち込んでしまう。教える暇がないのです。最近はここに別の事情が加味され、より面倒なことになっています。年功序列が崩れ、場合によっては後輩が自分を追い抜くかもしれない。できる部下なら、ライバル会社に引き抜かれる恐れもある。だから、契約の取り方など虎の巻的な知恵を簡単に授けてしまうわけにはいかないと考えてしまうのです。


組織や人材のメンテナンスのできない人、後進を育てられない人はいくら優秀でも組織のリーダーとしては不適格です。プレーヤーとしては何人分もの働きを見せるスーパーマンのような人がいます。こういう人は周囲から見て、いかにもデキるビジネスマンであり、管理職としても伸びていくのは当然のように思われます。部下を持たされても、本人が優秀なため、2年くらいはまだ成果をあげられます。しかし、異動したあとは、なんだ誰も育っていないじゃないかといわれるような状態になっていることが多いのです。要するに部下を育てることが下手な「焼き畑上司」なのです。


会社組織は一定以上のパフォーマンスを求められますが、パフォーマンスを高めるには組織や人材の不断のメンテナンスが必要です。メンテナンスを実行することで、高いパフォーマンスが実現するのです。ところが近年の成果主義は、短期的なパフォーマンスを追求するあまり、メンテナンスを軽視してしまうという傾向が見られました。そこに落とし穴があったというべきでしょう。


上位二割のできる部下とだけ仕事をする上司は、多数派である普通の部下やできない部下をあっけなく見限ってしまいます。すると、できない多数派と、ひとくくりにされることで、普通の部下のモチベーションが下がり、結局は8割の部下のパフォーマンスを悪化させてしまいます。


リーダーの仕事は、チーム全体のパフォーマンスを引き上げることです。そのときに大事なことは、少数のデキる部下を重用することではなく、多数の普通の部下をレベルアップさせることです。最近は、それができない上司も増えています。


自分を慕ってくれる部下は、どんな上司であってもいろいろと目をかけて、フォローしたくなります。受け身の姿勢ではなく、自分から上司の懐に飛び込んでいくことで、上司を動かし、良い関係へと舵取りしていくことができる。


人事マネジメントの世界では、リーダーシップの対義語になる「フォロワーシップ」という言葉があります。これは部下が上司を支援、補助することで「上司を動かす」という概念です。


上司の資質に疑問を覚えない部下は、いつしか上司の物言いや態度、仕事への姿勢を映し取ってしまいます。良い面だけ似ればいいのですが、人は悪い部分ほどよく学び取ってしまうもの。なぜなら、悪い部分を真似るのは良い面を真似るよりもはるかにラクだからです。


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