朝田照男の名言 一覧

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朝田照男のプロフィール

朝田照男、あさだ・てるお。日本の経営者。丸紅社長。東京出身。慶應義塾大学法学部卒業後、丸紅に入社。財務部副部長、ソリューション事業部長、金融・物流部門長補佐、部門CIO金融保険事業部長、財務部長、執行役員、常務、総務部経理部財務部担当役員、専務などを経たのち社長に就任。

現場を踏んだ経験を持つ社員が丸紅の財産です。経営を支えているのは現場なんです。


MBAを取るのも大事、海外に留学して人脈をつくるのも大事です。だけど、やっぱり現場が一番なんですよ、丸紅は。


初動を早くするということは、常にポジティブな心を持つということです。どんなに悪い環境であっても、必ずその先にはバラ色の未来が待っているんだという明るい気持ちでいることが大事です。


会社から電話、メールをするだけで商売ができるはずはありません。あくまでもお客様と話をして、商売を取ってくるのです。


どんな厳しい状況でも、強みを持つ分野は攻め続けることができるので、信じて攻め続けるべき。


私はものごとを考えるうえで、若いときから3つの軸を大切にしています。(1)ブレない判断力(2)勇気ある決断(3)スピード感を持った行動力の3つです。


部下からのレポートだけでは、正確な情報のアップデートはできません。そういうレポートからは、往々にしていい話しか上がってこないからです。


部下が気軽に声をかけられる状況をつくり出すことが重要です。常にこちらから話しかけ、部下から正確な情報を引き出すことができなければ、いつの間にか裸の王様になってしまいますから。


前向き志向や持ち前の明るさは、プレゼンテーションでも役に立ちます。同じことを話しても、話し方ひとつで相手への届き方が大きく異なります。カギとなるフレーズだけ用意しておき、あとはその場で肉付けしながら生き生きと話すのです。


私の思考に欠かせないのはポジティブシンキングです。経営者が暗かったら、社員が元気にプライドを持って営業に行けず、会社も伸びません。


走りながら考えるうえで、CFO(最高財務責任者)的発想でものごとをとらえることも大切です。どの分野でもファイナンスは不可欠であって、そこを把握しているCFOが常にリードしていかなければプロジェクトは成功しません。CFOは日本でもっと重視されるべきだと思います。


アイデアが出て来なければ、動くことで何らかの糸口が見えてくることもあります。人に会って話を聞くことも大切です。私が普段からマスコミや金融の関係者と話をするのが大好きなのは、各方面に目を向けて話を聞く姿勢こそが、突破口を生み出すと確信しているからです。


スピードも大変重要です。走りながら考えるのです。私は常々、「80点の企画書で行動しろ」と言っています。80点程度まで企画を詰めて、やるかどうかを決断するのです。あとは走りながら、顧客や取引先と一緒に100点に近づけます。最初から100点満点の企画はあり得ません。完璧主義にこだわっていたらライバルに先を越されてしまいます。


損切りをするにも勇気がいります。もう少し我慢と先延ばしにしているうちに巨額の損につながってしまいます。こうした損が積み重なって、結果として大損したのが10年前の利きでした。いまは徹底的に損を切り、最小限で食い止めています。それができるのも、常に状況を見ているからです。


思考法を磨くなら、最後に披露するときの伝え方も磨いておくべきです。


何を攻め、何から退くか。そんなバランス感覚を大事にしてきたからこそ、リーマンショックのときには大きな傷を残さずに、成長も確保できたのでしょう。


とくに情報の差がビジネスに直結する商社の場合、経営者が常に現場に入り込んでいないと、正確な思考も判断もできません。最新の情報を正しく把握できていなければ、考えようにも考える材料がないからです。


現場と話すことが重要です。各営業部門の部門長である執行役員と直接話し、各部門の現状を把握し、自分の考えが正しい方向にあるのかどうかを確認し、ズレているなと思ったら、すぐに軌道修正をする。そうやって頭の中で情報を常にアップデートしておく。これが丸紅のトップとしてものごとを考える上でのスタートラインです。


メールを打つのは、相手が本社に在席していないときだけです。声の調子でメールではわからない情報が得られますから、小さな案件なら電話で済ませます。しかし、「この件は深く話をしておきたいな」と判断したら、必ず対面して話すようにしています。その際、私の問いに答えるときのしぐさや顔つき、しゃべり方を見ます。


私は相手と直接顔を合わせて対話をすることがなによりも大事だと考えています。仕事上、常に接しているのは執行役員である部門長や部長ですが、彼らとの意思疎通に電子メールを使うことはほとんどありません。用事があれば本人や秘書に直接電話をかけ、社長室へ来てもらってフェイス・トゥ・フェイスで話をします。


大きな契約で他社と競っているときには、担当の部門長や部長を呼んで質問します。客先や競合の状況を推測すると、丸紅のポジションはどうか、お客様はどこまで丸紅に期待しているのか、この案件は本当に勝てるのか等々、かなりしつこく聞きます。すると、ときには「これは言葉とは違った何かが起きているな」「自信がないようだ。この入札には勝てそうもないな」ということがわかるのです。


予定の作成は、基本的には秘書に頼みますが、「面談は2から3件まとめて、間を空けずに入れて欲しい」と注文しています。困るのは、たとえば8時半から9時までの面談のあと、20分時間を空けてから次の面談を入れるようなやり方です。これでは面談も空き時間も細切れになり、自分の頭の整理がつきません。そこで30分ずつ3件の面談を続けて設定し、そのあと、30から40分、できれば1時間弱の休憩時間を設けて欲しいと頼んでいます。まとまった時間を持つことで、直近の面談で話題に上がったことがらや、次の面談で話す件について思案することができるからです。


「売り手よし、買い手よし、世間よし」が大切です。商社が自己利益だけを追いかけていたら長続きはしない。


つまらない仕事や後ろ向きの仕事をしなければならないときも、明るく情熱を持って対応していくことが商社マンには必要だ。


個人が腐らないような評価システム、人事制度を作らなければいけないと考えている。2年前から、単なる成果主義だったものを、年間の業績評価と中長期的な能力の評価の2つに分けた。


資源価格が変動することに一喜一憂して、資源への取り組みをやめるというのは、短絡的に感じる。ただし、資源一極集中は商社としての強みが出ない。インフラや生活産業などの重点分野を均等に攻めていく。


財務部にいた私は、ある銀行から「丸紅には1銭も貸さない」と面と向かって言われたこともあります。本当に悔しくて、「必要な資金は自分が確保する」と奮起しました。


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