有馬利男の名言 一覧

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有馬利男のプロフィール

有馬利男、ありま・としお。日本の経営者。富士ゼロックス社長。鹿児島県出身。国際基督教大学教養学部卒業後、富士ゼロックスに入社。取締役、常務取締役、Xerox International Partners(在米国)社長兼CEOなどを経て、富士ゼロックス社長に就任。そのほか、富士フィルムホールディングス取締役などを務めた経営者。

社員が仕事に「おもしろい」と意義を見出してエキサイトし、一生懸命打込める。そのモチベーションがとても大切だと思っています。


理念に基づいて、いまの時代に社会から求められる有益な価値とは何かを考えていく。このことによって、高い企業品質が実現すると考えています。


当社でも理念をとても大切にしています。現在はそのひとつとして「知の創造と活用をすすめる環境の構築」という表現をしておりますが、根幹には「人間同士の相互理解を促進させたい」という思いがあり、人間の創造性であったり、社会的な価値といったものを重要視しているのです。


経営者が経済的価値を追求するだけの存在ならば、売上責任のある事業部長とほとんど立場は変わりません。しかし社会的価値、人間的価値、そして経済的価値をより高いレベルで統合させるということをはっきりと打ち出し、頑強に牽引していく。そこには経営者ならではの役割があります。


イノベーションを起こすには、3つの要素が必要だと考えています。まず、解くべき「矛盾」が設定されていること。その矛盾の克服に挑む社員に「情熱」があること。そして、その矛盾を解くための多様な「知」が集結されることです。


多くの社員の意識と行動を変えるには、トップが自らの言葉で理想を語り続けると同時に、組織の要所要所に、理想の実現に向けて周囲を主体的かつ積極的に巻き込んでいこうとするリアル・チェンジリーダーが役職を問わず現れることが重要です。


企業の価値創造を支えているのは、定型的な情報だけではなく、それ以上に非定型な情報が重要な役割を担っています。ITが担う経営データや顧客データなどの基幹系の情報は人にたとえれば、骨格や筋肉に相当し、アイデアやノウハウ、経験、さらには思いといった非定型な情報は脳や神経のようなものです。


我々はサービスの提供によって、お客様がイノベーションの種を生み出し、企業品質を高めていただくことに貢献したいと考えています。


新しい価値を生むという観点で、これまでのビジネス環境を振り返ってみると、多くの企業が商品開発・経営管理など基幹プロセスの改善を目指し、IT活用に多額の投資をしてきました。その結果、プロセスの省力化は進みましたが、必ずしも企業の価値創造には結びついていないのが現状です。


イノベーションは不可欠であり、それによって高い企業品質が実現します。


企業が「社会のとって有用な価値」を創出・提供し、その貢献の見返りとして収益をあげ、投資家に報いるとともに再投資していく。このサイクルが健全に回ることは、人間にとって健康と同じように、企業が存続するための基本条件です。


健康な人間に、「人生の目的」が問われるように、健全な収益サイクルを持つ企業に対しても、どのような「価値創造を行うのか」という目的が問われます。


会社にとって有用な価値とは、経済的価値だけでなく、社会的価値、人間的価値の総合であり、これらを統合的に高いレベルにまで押し上げてゆくことが求められます。


企業は業績維持やコンプライアンス(法令順守)など企業としての基本的な要求を満たしたうえで、さらに先進的な環境配慮や時代をリードする技術革新、画期的な人材育成やマネジメント、そしてさらに高い成長力や収益力など他社の追随を許さない高い価値を創造します。このようにして企業は魅力的かつ、社会からの尊敬を勝ち得る存在となることを通じて、存続して行けるのです。


商品は、市場からの基本的な要求品質を満たし、さらにユニークな機能やサービスを具備することで差別化を図ることで、卓越した商品になります。


熾烈な競争を展開しつつ、一方でCSR(企業の社会的責任・貢献)を満たしていくという観点から、これまでとは異なる経営の理念や、哲学が必要になっています。企業はその責任と存在価値を見つめ直す時期に来ているのではないでしょうか。


企業の存在意義とは、「社会にとって有用な価値を創出し、提供することにある」と考えています。しかし昨今、企業が社会から期待される「有用な価値」が大きく変化しています。


改革は「このままではダメなんだ」と本気で理解できる人が何人いるかで成否を分けます。私は経営陣や経営企画の社員と合宿を重ねました。そこでは異業種からの参入の可能性だけでなく、数年後には創業以来の赤字に転落していくというシミュレーションを見せました。そして役員たちに現場を回って改革の意義を伝えてもらいました。


あるとき、肥大化していた組織にメスを入れるため、各事業を掌握している責任者たちに担当部署の数をいくつ減らせるか聞きました。私は2割減できればと考えていましたが、彼らは「4割減らします」と言ってきました。彼らの部下もポストを失いかねないから本当につらい申告だったはずです。この数字を聞いたときに構造改革は上手くいくと思いました。改革は「このままではダメなんだ」と本気で理解できる人が何人いるかで成否を分けます。


全社一丸となって改革に取り組めたのは、最悪の事態を想定して、その想定を正視したからです。自分にとって不都合な想定は「ここまでひどくはならない」と思い込みたくなるんです。私たちは、今後うちの業界には異業種が一気に参入して価格破壊が起きるという想定までしていました。実際にはそこまでは起きませんでしたが、備えは無駄になりません。


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