星野佳路の名言 一覧

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星野佳路のプロフィール

星野佳路、ほしの・よしはる。日本の経営者。星野リゾート社長。長野県出身。慶應義塾大学経済学部卒業後、米国コーネル大学ホテル経営大学院修士課程修了。日本航空開発、シティバンクを経て、星野リゾート社長。リゾナーレ、アルツ磐梯リゾート、アルファリゾート・トマムなどを傘下に収め、ホテルや旅館の再生事業を行っている。

自分たちのこだわりを押しつけていくからこそ、他とは差別化されるし、コモディティ化されない商品やサービスになっていく。


成功するかどうかわからなくても、とにかくやってみる。楽しみながら試行錯誤することが大事。


人を引き寄せるのは、スタッフのこだわりや情熱がすべて。


時間は有限ですから「やらないことを決める」。これが成果をあげるコツ。


多少の時間はかかっても、信念を曲げずに仕事を続けることは必ず自分の血肉になり、成長につながる。


経営をしていて常に気をつけていることがあるんです。それは、「会社とか世の中の調子がいいときには、常に最悪なことを考える」ということ。


私は働く日と遊ぶ日をあまりきっちり分けないほうです。遊びながら仕事をするスタイル。しっかり区切ると生きにくくなると思っています。


飛び抜けた何かがあれば施設を再生できる。


競争相手が簡単に真似できない、独自のやり方をつくれるかどうかが重要。


自分にとって意味のないことをやめていくと、そのぶん、やりたいことに時間を割く余裕が生まれます。


私たちはつい、うまくいっていることは現状維持を好みがちです。そうではなく、「何かを変えなくてはいけない」という危機感をつねに持つことで、固定観念を捨てられるのではないかと思います。


固定観念にとらわれているかどうかは、自分では気づくことが難しいものです。柔軟に思考するためには、つねに「何かを変えよう」と意識しながら仕事をすることが効果的です。


斬新なアイデアやひらめきを得るには、パフォーマンスを発揮する心技体が必要です。自分自身にいろんな刺激を与え、散歩や十分な睡眠で体調を整えるようにしています。


僕が大事にしているのは、自分に刺激を与える時間です。ネットワーク作りや会食をやめて、代わりに自分にとって新しい情報や刺激を与えてくれる人や場所を積極的に求めるようにしています。


競争市場では競合は避けられませんから、ライバルが現れたら徹底的に戦います。


結果が出ない原因には、2つのことが考えられます。仮説が間達っているのか、それともまだやり切れていないのかです。


いかに成功体験を積ませるか、これはチームが強くなるためには重要だと思いますね。


こだわりに立脚していれば、サービスのコモディティ化を避けることができます。


限られたリソースを集中させ、お客様からの満足度を高めることが何より大切。


フラットでない組織、人間関係の下では、情報は隠される傾向にある。隠された情報は愚痴になる。愚痴が溜まった結果、最後はスタッフが辞めていく。


フラットな組織がいい。風通しを良くすれば、辞める人が減るだけでなく、強いチームを作ることができる。


課題を目の前にして本を読むと、急にひらめくっていうことはよくあります。


私は教科書になる本を探して、理解できるまで何度も読んで理論をそのまま実践しました。


体調管理を続けるコツは、記録し、それを頻繁に見直すこと。


たとえ厳しい状況でも、自分の正しいと思うことを、覚悟を決めてやり抜くことです。強固な壁を突破する力も、必ずそこから生まれてくるのですから。


次々と新しいことに挑戦していますが、ビジネスというのはリスクゼロということは決してありません。次の勝負がひょっとしたら、大きな失敗のときかもしれない。その危機感が常にあります。


危機感をもって自分を鍛える。そのためのツールとしてライバルが必要なわけです。スポーツや勉強と一緒です。


オンリーワンなんて寂しすぎます。先行する競争相手に勝ってこそ、仕事の楽しさや達成感も得られますから。「この面でライバルに勝ったぞ」というのは大きな達成感ですよね。それがないとちょっと業績がいいだけで、「これでいいんだ」という意識が蔓延してしまいます。


危機感を持ち経営するには、競争相手を設定することが非常に重要です。誰をライバルにし、誰に勝たなければならないかというのを社内に常に示しています。ライバルを明確にすることが重要です。


状況が良いときにはいつ悪くなってもおかしくないということを常に頭に置いておくことが大切です。安心しないということです。


現場のスタッフにお客様の情報が集中しますから、トップが情報を集約するのではなく、現場から変えていける組織になるのが理想的です。リーダーの役割は、そのための環境を整備すること。実際、私がまったく関与していないところで上手くいっている現場はたくさんあるんです。


勝つべき相手を明確にすると、やるべきことが見えてきます。自分も含めて組織のやる気を高めていくという意味でも、競争相手を明確にすることは大切です。


ビジョンは企業における憲法みたいなもので、社員が常にそこに向かっていると意識できることが大切です。そのためには、経営者は設定したビジョンからブレないということが必要になります。最短距離でビジョンに向かう姿勢を常に見せなければなりません。


弊社の競争力とは、フラットな組織文化が礎になっていると思っています。それがあるから、星野リゾートらしさが体現できる。そういう意味で次のリーダーは、その文化をきちんと継承している人、組織文化の中心になれる人でなければならないと思っています。


星野リゾートはいまのところチャンピオンではありません。チャレンジするプロセスこそが自分たちの成長ですから。


私たちが考える日本の良さと、外国人旅行者が見てみたい日本は違う。日本に期待するものを外からの目で見てみることはすごく大事なことです。


日本文化独特の要素を切り捨てずに、それらをモダンに進化させていったらどうなるのか。これが我々が主張すべき「日本らしさ」ではないかと思います。


チームに波風が立っているのは、お互いに言いたいことを言い合いながら、チームが成長している証です。


「ライバルとはいえ業界みんなで協力して、地域を盛り上げていきましょう」という意見もあるかもしれませんが、ビジネス上では、そんな話はあり得ないでしょう。この世は勝つか負けるか、どちらかしかないと思っています。


ビジョンを社内に浸透させるポイントは2つあります。

  1. 情報公開を徹底して行うこと。現在の経営状況と未来像、そこに至るまでの戦略、大事にしなければならない会社の価値観、これらをオープンにする。
  2. 経営ビジョンに対して本気であることを知らしめる。社是や企業理念を額縁の中だけのものにしないためには、「社長はあれしか考えてないんじゃないか」と思われるくらい本気で言い続けないとビジョンは絶対に伝わらない。

アイスホッケーと同じで、経営だって勝たなければ意味がありません。勝つためには「こういう方向に向かうんだ」というビジョンは絶対に必要です。じゃあ、それは誰が決めるのか。それこそ経営責任を担う者が決めなければならない重要な責務だと思うのです。


会社にはビジョンがなければならないし、そのビジョンを実現するための組織やチームには目標がなければなりません。しかし、それに連動する目標を個人に設定するという発想は私にはありません。個人に目標なんていらないと思っています。一人一人がノルマを背負わされている状態は精神的にもきついだろうし、そんなもので追い込んでも、たいして働かないのは目に見えているからです。


会社の価値観や将来像に共感できるのであれば、全力で取り組むしか選択肢はないでしょう。それがチームプレーの鉄則であり、そうできるように事前にトコトン議論を尽くせばいいのです。


みんなの意見を総合して真ん中をとるなどということをやっていたら、何も達成できません。妥協するのではなく、誰の考えだろうが一番正しいものを選ぶのです。


会社のビジョンのようなものは別ですが、日常の仕事に関しては、状況に応じて最適な目標に変えていくべきです。私もスタッフの意見の方が正しいと思ったら、それに合わせた目標にすぐに変更することにまったく躊躇はありません。


もし個人が目標を持つなら、自分もこういう人になりたいと思えるお手本を身近に見つけ、その人に近づくにはどうしたらいいかを考える方が、現実的で意味のあることではないでしょうか。


組織というものは「目標を持たない個人の集まり」だと考えてみればいいでしょう。当社なら、「とにかく接客が好きだからこの会社で働いているのであって、とくに明確な目標はない」という社員だってたくさんいます。それでまったく構わないのです。大切なのは、そういう個人たちのチームが、組織としていかに目標を達成するかなのです。


目標達成を目指すうえで忘れてはならないのは、エンターテインメントの要素です。当社では、社員の誕生日にコーヒーカップと目覚まし時計をプレゼントするのですが、コーヒーカップの内側には、「経常利益率20%」と書かれていて、コーヒーを飲むたびにその数字が嫌でも目に入ります。目覚まし時計は、アラームの代わりに「リゾート運営の達人を目指して、今日も一日頑張りましょう!」という声で起こしてくれるという優れものです。こういうことを真剣にやるのも楽しいと思いませんか(笑)。毎日朝礼で唱和するよりも、この方が楽しくビジョンを共有できると思います。


厳しい練習であっても、何のためにそれをやるのかが明確だったり、他人との比較ではなく自分の成長が数字で具体的にわかったりすると、楽しくなるのです。仕事も同じで、上から押し付けられてやったところで、成果が出るはずがありません。


私自身は、目標に何を据えるかより、達成するための戦略と、それをやり抜くことの方が大事だと思っています。とくに仕事はスポーツと違い、時間が来れば試合終了とはならないからです。できるまでやり続ければいいのです。そしてプロセスは、楽しくなければ続きません。


目標は挑戦的な方がやる気が出ますが、かといって、どう転んでも達成不可能な目標では、逆に意欲は湧いてきません。また、目標にどれくらい近づいたかという達成度が把握できないと、モチベーションの維持は難しいでしょう。


古いやり方を切り替えられない社員には、お客様アンケートなどを見せ、客観的なデータをもとにビジョンの正当性を理解してもらうように努めました。それでも納得してもらえない人は会社を去っていきましたが、これは仕方ありません。ビジョンを共有してはじめて、目標に突き進んでいくことができるからです。


私が最も重視しているのは、一人一人のスタッフに「自分の意見が会社の意思決定に影響を与えている」「経営に参画している」と感じてもらうことだ。会議での決定事項に共感を引き出せたら、決定事項についての実行力も格段に高くなる。


気を付けなくてはならないのは、上意下達の文化が染みついている組織に対して、あまりせっかちに侃々諤々(かんかん・がくがく)型の会議を持ち込もうとすると、逆効果になることもあるという点だ。自由に意見を言い合うよりも「とにかくリーダーに決めて欲しい」という人たちも思いのほか多いのだ。そのため、自由に発言する会議へと変化するのを待つ間の緊急避難的なやり方として、私自身が独断専行で話を進めるケースもある。


我々の会社は役所や銀行とは違って、会議になれたホワイトカラーの集まりではない。テーブルを囲んで意見を言うのは初めて、という人もたくさんいる。そういう人たちを巻き込んでいくには、会議そのものをわかりやすく、楽しめる雰囲気にしなければならない。


会議などで発言することへのハードルを低くするためには、適度に柔らかい雰囲気を保つことも必要だ。真面目な会議ではあるけれど、半面笑いがあり、楽しめる要素があるというイメージである。


スタッフにもいろいろなタイプがいる。たとえば、意見を持っているけれども積極的に発言しないタイプ。こういう人には、会議の途中で「君の意見は?」と聞く。そして、どんな意見でも否定をせず、まずは自信を付けさせる。さらに、ちょっとした発言でも褒めて、積極性を引き出す。一方、いつも積極的に発言する人の場合は、逆にあまり褒めないように意識している。


会議で発言するとき、私は「アイデア出し」をするだけで、決定事項を伝えているつもりはまったくない。しかし上意下達に慣れきった人たちにとっては、社長の言葉は指示であり、決裁であり、絶対の命令である。だから息を詰めるようにして聞いている。ところが次回の会議で私がまったく違う意見を言うことがある。「なんだ、社長の話は思いつきだったのか」。そう気が付いたところで、それぞれが自分でも思い付きをどんどんしゃべれるようになるし、私の発言を絶対視しないようになる。


再建先のスタッフが変わるきっかけのひとつはスタッフの誰かが「キレる」ことです。一緒に施設の再生に取り組んできた人が、あるとき会議の場で「この会社はひどいじゃないか!こんなやり方では絶対に駄目だと思う」と叫びだす。すると堰を切ったように他のスタッフも自分の意見を口にし始める。そして議論が進んでいくのだが、反対意見を言ったからといって咎められるわけではないことに気づく。むしろ言いたいことを言えば風通しがよくなり、自分たちの参加者意識が芽生えるということにメンバー全員が気付き始める。


再建先のスタッフは上意下達の文化に染まりきっていることがほとんどです。星野リゾートによる支援が決まり、初めてその施設へ出向く。すると幹部らをはじめ、スタッフ全員が出迎えてくれます。気持ちはありがたいが、その裏には「あなたが責任者なのだから、好きに決めてくれ」という当事者意識の希薄さが透けて見えます。まずはこの意識を変えなくてはいけません。


誰もが「いつでも、だれにでも、どんなことでも」遠慮なく意見が言い合える。侃々諤々(かんかん・がくがく)の文化。これが星野リゾートを支えています。地方の温泉旅館など、当社が再生に携わる施設も例外ではありません。


意見を言えない人には発言を促したり、雰囲気を盛り上げたりすることで会議の満足感を引き上げるのも、根底には「どうやったら良い人材に入社してもらえるか」「どうやったら社員がやりがいを感じ、定着してくれるか」という思いがあるからだ。そもそも私の経営スタイルは「観光業には人が来てくれない、定着しない」という悩みから出発している。


自分の後ろに私や総支配人がいる。いざというときに闘ってくれる。社員はそう信じているから、無茶な要求やクレームに対して我慢できます。そういった客に譲歩してしまうと、社員も誇りが持てなくなる。ときには前に出て、徹底的に闘います。


返金やお詫びとして渡す金銭は関係修復ではなく、たんに金で黙らせているだけです。経営者として納得できませんし、社員も「ミスはお金で解決できる」と思うようになり、モラルハザードやモチベーションの低下につながります。


対応を通じ、お客様への理解が深まれば、既存の仕組みも改善されます。なまじ専門のクレーム処理班を設けたりすると、楽をするようになり、逆効果のこともあるのです。


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