日覺昭廣の名言 一覧

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日覺昭廣のプロフィール

日覺昭廣、にっかく・あきひろ。日本の経営者。「東レ」社長。兵庫県出身。東京大学大学院工学系研究科産業機械工学修士課程修了。東レに入社。エンジニアリング部門長、工務第2部長、取締役、常務、専務、副社長などを経て社長に就任。

世の中ではすべて正しいことが行われている。


グローバル経営を実践していく上で最も重要なのは、人材の育成です。人を基本とする経営は、グローバルで通じるからです。


展開先の経済・社会とともに発展していくのだという思想が海外事業を成功に導くカギ。


グローバル化とは、一つの標準に統一しようとすることではなく、それぞれの社会を尊重し、それぞれの地域に貢献するための経営を行うことにほかなりません。


小さくてもキラリと光るものがあればいい。成長している分野で求められているものを生み出し続ける限り、必ず競合他社に打ち勝ち、最後まで生き残れます。


夢ばかり語っても会社は成立しませんから、足元ではきちんとお金を稼ぐ必要がある。


私は東レの全ての事業が弱点だと思っています。死角がないどころか、死角だらけだと。だから日々、問題点を見つける努力が必要になります。


順調な時ほど非常に怖い。業績が悪ければ、何が悪いのか分かるのですぐに手を打てます。


東レには、財務諸表だけで事業を切り貼りしたり、経営を判断したりする社外取締役は必要ありません。事業をしっかりと理解し、経営責任を持った者だけが執行すべきだと考えています。


他社と同じものでは勝てないので、高付加価値の技術による差異化が必要。


原因の追究では、「なんでや」「なんでや」と、しつこく問いかける姿勢が大切です。「そんなもんだ」と思ったらもう終わり。何も出てきません。


常識でできるものなら誰でも作れる。技術の常識を超えて達成してこそ、初めて商品としても差異化できるのです。


持ち前の技術力やコスト競争力を生かせるかどうか。そういった判断で戦略を考えています。


劇的に生産コストを下げるためには、あえて生産プロセスを作り替える必要がある。


当社は「ひとつのことを深掘りしていくと新しい発見がある」という意味で、「深は新なり」という考え方を研究開発で重視しています。


小さなコスト削減の積み重ねも重要ですが、その上で、製造プロセスを根底から見直すことができればコストを大幅に削減できます。それを我々は革新的プロセス改善と呼び、コスト削減の切り札と捉えています。


手元にある技術の「引き出し」を総点検したところ、医療関連に使えるものが多いことが分かりました。今年発表した、着るだけで心拍・心電波形などの生体情報が取得できる素材は代表例です。


常に引き締めていないと、みんな他人のせいにして言い訳をします。


なぜ繊維事業を復活させることができたのか。振り返れば、経営者が常に現場に足を運び、事業課題を正確に把握していたから、と私は考えています。


最強パートナーからの高い要求に応え続けるためには、技術の引き出しを多く用意しておかなければなりません。長期の視点で研究・技術開発を続けないと、革新的な素材は作れません。「超継続」がイノベーションを生み出す秘訣です。


問題が発生した時、対策のリストが上がってくることがありますが、それでは全く解決になりません。原因が分かっていない状態で手を打っても、すぐに新たな問題が発生するので時間の無駄です。対策の前に原因を追究することで、「やるべきこと」はおのずと見えてくる。だから、対策会議はいらない、原因究明会議をせよと言っています。


「コストを削減しよう」と社内にハッパをかけたところで、短期的な効果はあるかもしれませんが、掛け声だけにとどまっては活動が長続きしません。継続的なコスト削減を実現させるためには、合理的で具体的な目標設定と目標達成に向けた管理手法が必要なのです。


当社が得意な素材は「欠陥の数」「欠陥の大きさ」で勝負をしている部分があります。炭素繊維は実際に生産してみると、ところどころ組織が裂けたようになる欠陥が生じ、それが邪魔をして理論通りの強度が出ません。最初は欠陥のサイズがマイクロメートル単位でしたが、課題を徹底究明することで今はナノメートル単位まで縮小。強度が低いうちはゴルフクラブなどに限られていた用途が、欠陥を極小化し強度が上がったことで航空機、さらに自動車へ広がりつつあります。こういったことは繊維やポリエステルフィルムでも同じです。


当社の特徴はスペシャリストが技術センターという組織にひとかたまりになっている点です。すべての事業分野の研究・技術開発やエンジニアリング機能が技術センターの傘の下に入るのです。こうした体制を取ることで、技術の融合が起こり、新技術が生まれやすい。ある分野で生み出された先端材料や技術を、他の事業分野へ素早く展開することもできます。


ボーイングの懐に入ったことは大きな収穫でした。米国でボーイングの近くに材料供給のための生産拠点を作り、そこにボーイングのエンジニアがほぼ常駐して、一緒になって技術開発に臨みました。航空機ならではの厳しい要求に必死で応え、技術ノウハウを蓄積していったのです。炭素繊維を使うための共通言語ができるのも大きいと思います。他社が入ってきて、このレベルに達するまでは、かなりの時間と労力が必要でしょう。


繊維だけでなく、様々な分野でオープンイノベーションを展開しています。航空機向け炭素繊維では米ボーイングと、自動車向けでは独ダイムラーと、スマートフォン向け電子材料では韓国サムスン電子などと協力関係にあります。いずれも各業界を代表する企業。まさに最強パートナーに技術や事業が磨かれる体制を敷いているのです。


ユニクロには商品企画やマーケティングのプロフェッショナルがいて、東レの技術陣への要望は非常に厳しい。東レの営業担当者に「こういうものを作ってくれ」と言われても、技術陣は「そんなものは作れません」と答えて話は終わってしまうかもしれませんが、パートナーの担当者からの要望には応えないわけにいきません。社外のプロと社内のプロの妥協のないぶつかり合いから、新しい価値が生まれるのです。


東レの成長は今や、パートナーとの協業なしには考えられません。主力の繊維事業はユニクロとの協業をきっかけに、事業が拡大しました。外部の企業などとパートナーを組んで技術を開放すると、思わぬ化学反応によって技術革新が起こります。まさにオープンイノベーションです。


私は「for the company」という理念を掲げています。上司のためではなく、会社のためにどんどん意見して、働いてほしいという意味を込めています。「会社のため」は英語の方が言いたいニュアンスに近いと思っています。


何か大きなプロジェクトを動かす際は、現場に精通する「うるさ型」の人材をあえて入れるように心掛けています。現場の事実を反映しやすくなりますから。


原因究明で最も重要なのは事実の整理なのです。事実は氷が水に浮いているようなもので、一見して分かるのは1割ほど。水面下の9割について徹底的に調べることで全体像が見えてきます。


医療分野で、人工腎臓透析器の販売が伸び悩むという課題を抱えている時期がありました。担当者は病院を攻略するためにいくつもの対策を出してくるのですが、どれも説得力がない。そこで、「既に買ってくれた病院に行って、その理由を聞いてこい」との指示を出したところ、事実の徹底究明からヒントをつかみ、販売を伸ばすことに成功しました。


川下までサプライチェーンを伸ばすことで、川上に安住していた社員がマーケティングの発想を持つようになりました。川下のメーカーに新素材の使い方はなかなか分かりません。営業の社員は百貨店など販売の現場を回って消費者目線を持つことで、次々と新しい素材の使い方を提案できるようになったのです。


日本の製造業で苦戦している企業を見ると現場での課題の追究が足りないのではないか、と感じることがあります。競合他社や市場環境に左右されている面は大きいと思いますが、課題が分からなければ対策を立てられません。答えはすべて現場にあるのです。


1980年代に繊維事業の縮小が議論された際は、当時役員だった前田勝之助氏が強く反対しました。それは前田氏が国内外にある生産拠点などの現場をくまなく回り、競争力を高める余地が残っていることを把握していたからです。


株主だけでなく、顧客、取引先、地域社会、従業員といった関係者全般の貢献を重視し、持続的に成長していく点は日本的経営の良さです。我々はそれを実践してきましたし、これからも自信を持ってそうした経営を貫きたいと思っています。


我々は、米国においても業績悪化でリストラしたことはありません。それが従業員の信頼につながり、技術の伝承や蓄積にもつながります。米国で当社に勤め続けている社員にはそれの良さが伝わっている実感があります。


米国駐在の経験も日本的経営を考える礎となっています。当時、東レより条件が良い会社に転職する従業員が何人もいましたが、転職先の会社の業績が悪化するとたちまちリストラされました。彼らはリストラの対象にならないために自分のポストを必死で守り、技術の伝承もしない人たちでした。


欧米では短期の利益を求めるのに対して、当社は常に長期的な視点に立った経営を意識しています。繊維、炭素繊維、水処理はその代表例で、いずれも短期的な収益を重視すれば、間違いなく撤退していた。事実、欧米企業は軒並み撤退しています。


M&Aには条件があります。まず、我々のコア技術を生かせる領域であること。次に、シナジーを出せること。さらに、その市場が大きくなること。いくら我々が強くても、市場が大きくならなければ仕方ありません。炭素繊維や繊維など世界一の事業を強化するために、こうした条件に合致するものがあれば投資を惜しみません。


我々は製品ごとに最強パートナーと組んでいるため、M&Aを仕掛けるイメージがないかもしれませんが、いい案件があれば積極的に動きます。


我々の場合は得意分野や経営資源を生かせるかどうかというところに主眼を置いています。欧米企業のように、短期的収益の拡大のためにシナジーがなくても高収益事業を買収するという考えはありません。


母からも、父からも「ああせい、こうせい」と言われたことは一切なく、小さい頃からずっと好きなことをしてきました。だからこそ、幼い頃から、理想と目的に向かって生きてこられたように思います。


どの企業もコストダウンに手を付けないと利益を得られないだろう。東レは2016年度までの3年間で2000億円のコストダウンを実現し、ようやく2000億円の利益が出る見通しだ。


中国や東南アジアではこれまで半年先の注文を受けることが多かったが、顧客に在庫を減らしたいというニーズが生まれている。だから1~2カ月先の注文に機敏に反応できる体制に変え、利益を取れるようにしている。


海外拠点でも生産するのは、東レの強みを生かした高付加価値品のみです。汎用品は現地企業でも十分生産できるため、早晩、コスト競争の消耗戦となるからです。


東レの前身である東洋レーヨンの社是は「社会に奉仕する」でした。これを海外で投資家に説明した時、「東レは社会福祉団体か?」と酷評されました。しかし、東レの志は、企業理念を「わたしたちは新しい価値の創造を通じて社会に貢献します」と改めた今でも変わっていません。


日本企業が備えている高い倫理観や社会に貢献しようとする志は世界に誇れるものでもあります。日本的経営の良さを強みとして世界に広めていくことは、日本発のグローバル化の一つの形だと私たちは考えています。


東レが海外事業を運営するときの4つの基本方針

  1. 長期的視野に立って、現地の産業振興、輸出拡大、技術水準の向上に寄与すること。
  2. 合弁の場合は、本社と現地のトップ同士の友好・協力関係を維持すること。
  3. 優秀なローカルの経営者には主体的に経営をしてもらうこと。
  4. 現地の労働組合と信頼関係を築くこと。

25年ほど前、繊維は斜陽産業と言われました。しかし、世界の人口は増えるのだから、グローバルで見れば繊維は成長産業だと私たちは考え、海外に打って出ました。世界を見て、日本で開発した技術をグローバルに展開してきたことが、現在の東レをつくっています。


ソニーや富士フィルムがビデオテープを作るからと言ってついていき、私自身も米国のフィルム工場の立ち上げに関与しました。しかし、工場が完成する時期には、儲からないからと彼らはいなくなっちゃった。どうしようと慌てて、必死になって工業材料や農業向けに、フィルムの用途開拓を進めました。現地法人の今の社長は、それだけでは量が確保できないということで、徹底的なコストダウンにも乗り出しました。「ウォールーム」という部屋を作り、営業と生産の担当者が生産設備ごとに日々の限界利益を把握。固定費と合わせて分析できる仕組みを浸透させ、高収益会社に変わりました。


市場がなくなってしまった領域では撤退というか、事業をやめるしかありません。ですが、市場が存在し続ける限りは、撤退なんてあり得ません。苦しい時を耐え忍び、20~30年待っていると、国内海外問わず優秀な人材が育ってきます。それは何にも代えがたい財産になるからです。


現場を理解している経営者がいなかったら、東レは繊維をやめていたかもしれない。そうなっていたら、今の成長は手に入らなかった。何も特徴がない、つまらない会社に成り下がっていただろうと思います。


東レのコア技術は何かと言えば、合成繊維を作り出す高分子化学であり、有機合成化学なのです。繊維以外の分野に展開できる応用力もあります。この技術を捨てて、短期的に儲かるからという理由だけで別の事業に飛びつくことは、我々には恐ろしくてできません。既存事業と関係ない領域でM&A(合併・買収)を行わない理由もそこにあります。


合弁会社にすると、互いに相手の懐に手を突っ込みたがるでしょう。うまくいかない時なんかは特にそう。せっかくの関係が崩壊してしまいます。それよりも別会社という形を維持したまま、強い者同士が手を組んだ方が相手の領域を委ねられ、より力を発揮できると思います。


趣味の世界では、なんぼでもお金を払ってくれる人がいます。もちろん会社を支えるほどの利益にはなりませんが、そこで細々と培ってきた技術の積み重ねが評価され、当初の目標である航空機への供給が決まりました。
【覚え書き|炭素繊維の開発時、テニスラケット、ゴルフシャフト、釣り竿などから始めたことについて語った言葉】


当たり前の話ですが、革新的な素材は誰も見たことがありません。日本で初めて合成繊維のナイロンを販売した時も、五輪金メダリストのスキー選手、トニー・ザイラーのスキーウエアや、「ミニスカートの女王」と呼ばれたツイッギーのパンストを作るといったプロモーションやマーケティングまで、東レ自身が手掛けました。


炭素繊維の研究チームの合言葉は最初から、「黒い航空機を飛ばそう」でした。軽量化の利点は大きいけれど、安全基準は厳しい航空機への採用という長期ビジョンを決め、それに向けて中期課題に取り組む。そうすれば「木を見て森を見ず」の状態には陥りません。


これまで当社は、風車のブレードなどに使われる中級品には決して手を出さないようにしていました。グラスファイバーなどと競合することになり、自社の高機能品の価格を下げることにつながるからです。しかし昨年、炭素繊維大手の米ゾルテックを買収し、状況が変わりました。彼らが手掛ける比較的安い炭素繊維を使えば、新たな市場を徹底的に攻められるようになります。自動車向けは今後2~3年でかなり伸びるのではないでしょうか。


炭素繊維は研究予算だけで1400億円を投入しました。確かに我々は相当しつこいかもしれません。ただその間、どこにも採用されず、赤字を垂れ流していたわけではありません。最初はテニスラケットやゴルフシャフト、釣りざおなどに使われ、そこで生産技術を磨いてきました。


東レは個人株主が3割程度を占めますが、長期的視点での素材開発に取り組む我々を許容してくれています。米国ではこうはいかないでしょう。投資家は財務諸表ばかり見ているため、短期で儲かる会社にしか資金が集まらない。デュポンだけでなく、ベンチャーですらそのような状態なのです。


日米のような先進国市場が今後、拡大していくわけではないので、製品の価格が今以上に上がることはあり得ません。そうだとすれば、コストダウンしか利益を生み出す方法はないでしょう。


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