新将命の名言 一覧

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新将命のプロフィール

新将命、あたらし・まさみ。日本の経営者。東京都出身。リーダー人材開発の国際ビジネスブレイン社長。早稲田大学卒業後、シェル石油を経て日本コカコーラに入社。ブランドマネジャー、関西営業部長、市場開発本部長などを務めたのち、コカコーラカンパニーオブ・カリフォルニアでマーケティングを担当。ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人常務、専務、社長、日本サラ・リー社長、サラ・リー米国本社副社長、日本フィリップス副社長、日本ホールマーク社長などを務めた。主な著書に『経営の教科書』『決断の作法』『伝説の外資トップが説くリーダーの教科書』『伝説の外資トップが説く働き方の教科書』『自分を高める会社を探す99の鉄則』など。

会社でも人間でも、夢や理想がなければ屍と同様である。


優れた経営者は例外なく、自責の人である。「責任転嫁は成長機会の自己否定である」という言葉がある。問題に対して当事者意識を持ち、まず自分は何をやるのかを考える。必要があれば、人に協力を仰いだりサポートを要請したりするのはよいが、基本的に自分の責任で、自分が解決していくのだという意識を持つことが大事なのである。


私はよく講演で「あなたがいまのままでいたら、3年以内に使い物にならなくなりますよ」と話しています。自分が変化し成長を続けないと、市場価値が摩耗して、長いビジネス人生を完走するのは難しいでしょう。


人は何かをして一度成功すると、その成功体験にしがみついて変化を拒むようになります。しかし、現代は世の中がガタガタと音を立てて動く、大変な時代といわれます。消費者の嗜好も変わり、技術も進化していきます。そのような中で、「俺はこのやり方でいいんだ、成功したんだ。いまさら何も変える必要はない」と変化を拒否して現状に甘んじていると、そのうち時の流れに取り残されてしまいます。


目標を策定するプロセスに部下を参画させて、意見を聞きながら落としどころに持っていきます。そして、目標が定まったら目いっぱい任せる。こうすることで、部下は当事者意識を発揮して目標完遂へ全力で取り組んでくれるでしょう。


ダメな人の7つの特徴

  1. 自分がダメだと思っている人
  2. すぐに諦める人
  3. 友を持たない人
  4. 師を持たない人
  5. 目標を持たない人
  6. 快適ゾーンに閉じこもる人
  7. 学ばない人

座学の重要度は10割のうち1割と考えてください。師の影響を受けることが2割。そして、残る7割は修羅場の経験です。


長いビジネス人生でいかにすれば敗者にならずに過ごすことができるのか。私は、自分を磨き、成長するためには「学ぶ習慣」を身につけることだと考えています。


これまで多くの人を見てきて、仕事でも趣味やプライベートでも、最後に花を咲かせる人に共通しているのは「諦めない」という姿勢です。「成功の秘訣は成功するまで続けること」という松下幸之助さんの名言がありますが、諦めないことが究極の成功哲学であることは間違いないでしょう。


時間の使い方で大切なのは長さではなく密度です。早起きをして時間を増やそうと考えるより、自分なりに集中できる時間帯を生み出す工夫の方が合理的です。早起きをしばらく続けてみて習慣化できれば、それに越したことはありません。朝がどうしても苦手であれば、夕方までにリカバリーできるような方法を考えてみればいいのです。


ゴルフは2万円かかるけど、本なら2000円くらいで済みます(笑)。取引先なら喜ばれるし、自分の勉強にもなるので、一石二鳥です。
【覚書き|休日の付き合いゴルフを一切やめ、顧客との付き合いを、ビジネスに役立つ情報のレポートや、面白いと思った本をプレゼントする方法に切り替えた理由についてのコメント】


長期の目標は「会社の経営を司る人間になりたい」「ゆくゆくは起業したい」といった多少漠然としていても構いません。何年も先のことをいま具体的に決めるのは無理がありますし、外部環境が変わる可能性も大きいからです。短期目標は「なにを」「いつ」「どこで」「どのようにして」を意識して具体的な内容にすることが大切です。「経営知識を身につけるために今年1年で会計を勉強する」「海外でビジネスを行うために英語を勉強し直す」などのアクションプランの形にするとよいでしょう。このような具体的な短期目標をこなしながら、長期目標を目指せば、目標の達成率は格段に上がるはずです。


結果を信じて努力を続ければ、実力は必ずついてくるのに、途中で諦めてしまうのは実力アップを実感できないという理由もあるのではないでしょうか。努力によって実力がついても、それを自覚できるまでにはタイムラグがあります。その間はちょうど階段の踊り場にいるようなものです。諦めずに続けていけば、やがて階段を上る実感を持てる瞬間が必ずやってきます。


ひとつのことを5000時間続ければ、セミプロになれるし、もっと頑張って1万時間続ければプロになれるといいます。いま45歳の人が白紙の状態から何かを始めたとしても、1日1時間ずつ練習すれば、60歳を迎えるころにはセミプロになれます。セミプロとは、会社の肩書がなくても自分の腕や名前で稼げる手だてが身についているということです。


50代半ばからは事業立ち上げや企業再生に携わってきましたが、ここで比較的短期間で成果を出せたのも、ひとつひとつの会社でじっくり腰を据えて仕事に取り組んだ経験がアウトプットにつながったからかもしれません。


英語で職を転々する人を「ジョブホッパー」と言います。これは揶揄の響きを含んだ言い回しです。ひとつのことを長く続けられない人は尊敬されないのでしょう。私はいくつかの外資系企業で仕事をしてきましたが、50代前半までは1つの会社に最低10年勤めることを自分に課してきました。腰を落ち着けて課題に向き合い、自分を磨くには、ある程度の継続した時間が必要だと考えたからです。


私自身、少し堅い本を読むと目が文字を追うだけで内容が頭に入ってこない時間帯もあれば、非常に面白く感じる時間帯もあります。この面白く感じる時間帯が、集中しやすい時間帯なのだと思います。企画を立てる時間が中心の人であれば、アイデアが湧きやすい時間帯が集中できる時間帯であるということもできるでしょう。たとえ1日1時間でも、自分が集中できる時間、集中のゴールデンタイムを探し出して集中を必要とするる時間にあてればよいのです。


朝型の人もいれば夜型の人もいます。もともと夜型の人が、朝5時に起きて何かしようとしても上手くいくとは思えません。朝にこだわらず、自分のバイオリズムに合った集中できる時間帯を1日の中に見つけられればよいのです。


時間は自己実現をはかるために最も重要な資源のひとつです。別の言い方をすれば、1日24時間、1週間では168時間という誰にでも平等に与えられた資源を上手に使うことが、人生の満足につながるといえるでしょう。


目標の定期的なチェックは必要です。少なくとも年2回、プランがこなせているかどうかを振り返って、うまくいっていればそれでいいし、そうでなければ原因を考えてみる。上手くいかない原因は「目標設定が高すぎる」か、「目標は適切だが、やり方が不適切」の2つに集約されます。原因が明らかになったら、修正を加えてまた走り出すのです。企業のマネジメントと同じで、計画、実行、検証の繰り返しが結果を生むのです。


大切なのは「願望」を「目標」に置き換えることです。そして、目標を長期と短期の二本立てで設定すること。


私はこれまで世界で多くのリーダーに会いました。「この人は素晴らしいな」と思わせる人物には共通する特徴がありました。それは一口でいえば教養です。文学や美術、歴史の造詣が深く、カクテルパーティーなどでは、ギリシャ神話やシェークスピアが、しばしば話題に上がります。そうした教養の裾野の広さに、私は彼らの懐の深さを感じました。ビジネスに役立つ経営学だけでなく、こうしたいわば無用の学があるわけですが、そのバランスがとれているのも器の大きな人としての欠かせない条件です。


自分をコントロールできなければ、部下を説得し納得させることはできません。自分を律してこそ周囲からの尊敬も信頼も得られます。


責任には実行責任と結果責任のふたつがあります。実行責任は部下に100%ですが、結果責任は部下を指示した上司に100%です。古い表現ですが、「骨は俺が拾ってやる」という心意気です。


往々にして、部下を持つと「うちの上司は、よくできた人だ」と見られたくて、器の大きなふりをする人がいます。けれども、付け焼刃は絶対に禁物です。見る目を持つ人には、必ず見抜かれてしまうものです。


ビジネスの現場において、常に求められるのは、技術や能力を表す仕事力と人間性や人柄を表す人間力です。仕事力が傑出しているけれども、人間力があまりない人を才子といいます。ただこの人は器が大きいとは思われません。それにはやはり人間力が必要で、この2つを併せ持つことが大切です。


人間の度量、すなわち器をつくるというのは、ビジネスパーソンにとって、非常に重要なテーマです。なぜなら周囲から「彼は器が小さい」と見られてしまうと、重要な仕事や役割は回ってきにくくなってしまうからです。


ビジネス人生の危機に、あるメンター(師)から「腐ってはいけない。君の経歴と実績は必ず役に立つ」と励まされました。私はメンターの言葉を信じ、それまで以上の努力をしました。結果、半年ほどで、前より処遇のいいポジションに行けました。このときほど、日ごろの研鑽と師の大切さ、そして修羅場が人を育てることを実感したことはありません。


しかるべき権限と責任を与えられ、乾坤一擲、しかも背水の陣で戦うような場面。このような修羅場を若いうち、遅くても40代半ばまでに複数、海外勤務を含めて経験すると効果的でしょう。こうした背伸びをしなければ果たせない役割を完遂することでビジネスパーソンは鍛えられます。


日本経済新聞の「私の履歴書」を読むと、ほとんど一人の例外もなく、若き日にいい恩師や先輩に出会っています。そうした師がいれば、仕事で躓いても、再び立ち上がることができます。ぜひそうした人を4人は探すべきです。


座学とは読書をするとか講演会やセミナーに出席して知識や見識を養うことです。そのメリットはものごとの原理原則や本質を体系的に学べることです。私はよく「1日4度の飯を食え。1度は活字の飯を食え」と言いますが、将来会社の経営陣入りを目指すなら、経営学も勉強しておくべきでしょう。


自信が過信や慢心になると問題です。親しい友人ができず、必要以上に敵をつくってしまいます。さらに慢心が増幅すると、傲慢になり、残念ながら周囲からの諫言も耳に入りません。学ぶことも忘れ、謙虚さを失い、人間関係をこじらせて、檜舞台から消えていきます。


入社時には、自他ともに認めるホープとして華々しくスタートダッシュをしたものの、やがて鳴かず飛ばずになり、颯爽としていた人が落ちこぼれになってしまうケースは、ビジネスの世界では珍しいことではありません。彼らは理論構成もしっかりしていて、弁も立ちます。しかし、その自信が過信や慢心になると問題です。


経営者が絶対に権限を委譲してはいけないことが3つある。「企業理」「企業戦略」、そして「わが社が求める人材像」だ。これれらは社長が一人で決めなくてはならない。


方向性、すなわち理念・目標・戦略が示されると、トンネルの先に光が見えてくる。何かやるときに、自分もその一員として関与でき、チャンスを十分に持てると、当事者意識が芽生える.そして、結果が出たらそれがどのように評価されたのか、公正なフィードバックがなされると、モチベーションが上がる。こういう状況をトップがつくり上げることができれば、そこに全員経営が生まれるだろう。


自分の立ち位置が分かり、自分にどんなことが期待されているのかが分かると、人はだれでも奮起するものである。


社員にとって、一番悲しくてモチベーションが下がるのは、給料が低いことではない。それは、会社や上司が自分に対して何を期待しているのか分からないという「期待不明」。毎日一所懸命仕事をして、それなりに結果も出していると思うが、自分の仕事ぶりや成果がどう評価されているのか分からない「評価不明」。今月の売上や今期の利益のために身を削って仕事をしても、この先、会社がどちらの方向に進んでいくのか見えない「方向性不明」。これらが、社員にとって最も悲しいことなのだ。


人間というのは、一方的に押しつけられたものよりも、自分もメンバーの一人として製作過程に加わった場合のほうが、当事者意識が強くなる。体裁だけ整ったご立派な目標を掲げるよりも、社員に関与させて納得目標をつくるほうが、全員経営への近道になるのである。


上司から一方的に与えられた目標と、自分も決定のプロセスに関わり納得のうえで設定した目標とでは、達成への意欲に大きな差が出る。ある心理学者の調査によれば、1.0対2.6の差が出るという。つまり、押しつけ目標ではなく、納得目標を与えることで、部下のやる気を3倍近く高めることになるのである。


社長だけではなく、役員や部課長、一般社員にいたるまで、自社の現在の立ち位置を把握しており、将来はこういう会社になりたいという夢や理想を共有し、どういう方法でその夢や目標を達成したらいいかという戦略も認識し、現場で個人個人の戦術の部分にまで落としこまれている。ここまでできれば、トンネルの先の光が見えてくることは間違いないだろう。これが全員経営の入り口である。


C(チェック)が不十分なまま、PDC(プラン、実行、チェック)サイクルを回すと、ハツカネズミのように同じところをクルクルと回るだけになってしまう。評価・学習・反省・改善を入れたPDCを回すと、現在のループを脱して前進できるのである。


いい会社は、過去の失敗の経験から学んで、同じ失敗を二度とくり返さない。愚かな会社は失敗を経験しても学ばないで、同じ失敗をくり返す。その違いは、PDCの「C」すなわちチェックができているかどうかにある。


正しくPDCサイクルを回すための4つの質問

  1. 「今、わが社はどこにいるのか」(現状の把握)
  2. 「将来、わが社はどうなりたいのか」(ビジョンの設定)
  3. 「そのために、わが社は何を、どうやるのか」(具体的目標の設定)
  4. 「それをやって、わが社はどうなったのか」(実行の評価)

人間は、現状に不安や不満があったとしても、トンネルの先に光が見えていれば、それを目指してがんばれるものだ。だから、日本のトップは社員に対して将来の夢を語るべきなのだ。


企業のトップや役員は、短期的な目標だけを示すのでは足りない。目先のことに苦労していても、トンネルの先の光を指し示すこと、すなわち会社の将来の夢を語る必要があるのである。


日本には「三人寄れば文殊(もんじゅ)の知恵」ということわざがあるが、英語にも「Two heads are better than one.(二つの頭はひとつの頭に勝る)」という言葉がある。二と三の違いはあるが、洋の東西を問わず、同じことをいっている。大企業であっても、中堅、中小企業であっても、基本的には全員経営が望ましい姿である。


一人の人間の力量には限界がある。その壁を突破するためには、やはり社員の衆知を集めた全員経営が必要なのである。


ワンマン社長になってしまうと公私の区別があいまいになり、結局みずから身を滅ぼしてしまうという例には事欠かない。実際、会社を倒産させたことのある社長にその原因を聞くと、「経営者の傲慢だった」と答える人が最も多いそうだ。


優秀な秘書がつくと業務は効率化されるが、経営トップは世事に疎(うと)くなる。


「この会社は自分がつくった」「幹部たちはみんな自分が育てた」「業界のことは自分が一番よく知っている」。できる経営者であればあるほど、このような思いこみにとらわれやすい。部下から上がってくる情報は、いいことは拡大され、都合の悪いことは縮小される。歪曲、捏造もあり、よほど注意をしていないと、本当は何が起こっているのか把握できない


あるレベルまで大きくなった会社が、なぜそれ以上伸びなくなるのか。その原因の多くは経営トップにある。


一人の人間がやれることには限度がある。どれだけ才能に恵まれていようとも、どれだけ努力を重ねて能力を高めようとも、肉体はこの身ひとつ、頭脳もひとつである。寝ないで働いても、1日24時間以上は働けない。だから、ある程度のところまでは一人の力で持っていけたとしても、それ以上に会社を成長・発展させることができないのである。


アメリカの会社でもヨーロッパの会社でも日本の会社でも、あるいはサービス業でも流通業でも製造業でも、勝ち残る企業は、一本筋が通っている何かを持っていると断言できる。つまり、国籍にかかわらず、業種・業界にかかわらず、時代の変化・変遷にも関係なく、いい会社には必ず共通する部分がある。


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