新宅祐太郎の名言 一覧

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新宅祐太郎のプロフィール

新宅祐太郎、しんたく・ゆうたろう。日本の経営者。「テルモ」社長。福岡県出身。東京大学教養学科国際関係論卒業、カリフォルニア大学バークレー校経営大学院修了。東亜燃料工業(のちの東燃ゼネラル石油)を経てテルモに入社。執行役員、取締役執行役員、取締役常務執行役員などを経て社長に就任。

「利益を高めていく」という思想が企業を変えていく。


後発の下位メーカーには、別の戦い方がある。


50年以上生産し続けてきた汎用品でも革新を起こすことは可能。


「全く違う視点で取り組む」「諦めない」「学ぼうとする」。この3つがコモディティーに新しい命を吹き込む。


テルモはグローバル企業に伍して戦える会社に今、変わろうとしています。いや、変えなければならない。


大事なのは何かに学ぼうとすること。


大事なのは「諦めない」ことです。諦めずに続けるところに日本の製造業の強さの原点があると思います。


大量生産される汎用品で利益を出し続けるには、毎年、新たな価値をつけ続ける以外にありません。


グローバルな人材育成の水準に合わせないといけない。米国などでは、20代でも能力があれば、地域本社の社長をやらせたりします経営のスキルを若い頃から学ぶのです。これに対して、日本は各駅停車で少しずつ昇進して60歳になる頃にようやく社長というのが一般的ですから、経営者としての経験、準備が圧倒的に不足しています。


当社の利益率は日本企業としてはまずまずの水準だと思いますが、私は満足していません。もっと利益を上げられるし、そうでなくてはならない。日本企業は長い間、規模の拡大を重視し、利益はそれについてくると考えてきた面があります。しかし、欧米の超大企業は徹底して利益にこだわります。高い利益を上げて、それを次の巨額投資に使い、さらに大きくなる。そう動くわけです。


付加価値を高めた汎用品「プレミアムコモディティー」の開発で大事なのは、白紙でコンセプトを考え直すことです。それが改善・改良をやり尽くしたと思われる製品に対して新たな価値を付加するブレークスルーにつながります。これが汎用品の付加価値を高める方法の一つです。


大事なのは、コモディティー化した製品にも価値を付け続けることです。もちろん、低価格品ですからコストはかけられません。でも、日本企業には、一つの製品を長年、改善・改良し続けて質を上げるというカイゼン活動が根付いています。これを生かせば、コモディティーでもまだまだ戦える。


多くの企業は対策として、コモディティー化した製品からは撤退し、付加価値の高い製品を作ると言います。付加価値の高いモノを作ることは、企業としては当然のことで異論はありません。ですが、汎用品は本当にだめなのでしょうか。私はそうは思いません。撤退以外の道がいくらでもあるからです。


大事なのは、買収した相手と必ずウィン・ウィンの関係を作ることです。「一緒に改革をすれば、もっと良くなる」と理解してもらいながら、改革の具体策を提案し、実行することです。


最初の段階で医療現場の潜在的なニーズをつかむのは容易ではありません。カギは、医療関係者へのインタビューの質を高めることでしょう。医師や看護師の方々が何を考えているのかをなるべく高い精度で把握する。そうした質の高いインタビューを多くの社員ができる仕組みを作ることも必要です。


当社もそうでしたが、日本企業はこれらの決断が遅い。技術志向で、要素技術の開発が終わってからその活用法を考えて製品につなげていく。それでは間に合わない。そこでプロダクトマネジャー制を採用しました。いつの段階でどこまで開発を進めるか、開発のステージごとのゲートを定め、開発の進捗を管理する。さらに製品の発売に向けて、製造部門や原料調達など関連する部門を動かす。これらすべてをプロダクトマネジャーが統括するのです。


以前、米国のマイクロベンションという会社を買収して、研究開発における日米のスピードの違いに非常に驚きました。マイクロベンションを買収した後、私は同社とテルモ側がそれぞれ得意な技術を使い、共同してやれば、開発を加速できると考えました。しかし、やってみると、テルモ側のプロジェクトが遅延することが目立つようになりました。仕方ありません。思い切ってマイクロベンションに開発をすべて任せてみると、次々とうまくいきます。買収相手側の良さを認めるというのは、やはり大事なことですね。本当にそう思いました。


グローバル化の成否は規模の問題ではありません。重要なのは、買収した相手を動かす力、相手の持つ良さをこちらに取り込んで日本本社自身が変わる力、さらにそうして実現した融合をさらに発展させる力だと思います。


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