成毛眞の名言 一覧

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成毛眞のプロフィール

成毛眞、なるけ・まこと。日本の経営者。北海道出身。中央大学商学部卒業後、自動車部品メーカー、アスキーなどを経てマイクロソフト日本法人に入社。同社の社長を務めたのち、株価連動成功報酬型コンサルティング会社インスパイアを設立。そのほか、スルガ銀行やスクウェア・エニックスの社外取締役や早稲田大学客員教授などを務める。主な著書に『会社のつくり方 成毛流「起業心得」』『大人げない大人になれ!』『日本人の9割に英語はいらない』など。

トップに立つ時、何より大事なのは、変えること。小さなことでいいから、とにかく変わったと誰もが分かるようにすること。


要は、シンプルにすること。グローバル化の拠点が米国なら、日本の担当者は米国の担当者と直接やり取りするのが一番ムダがない。


トップが「現場目線」で何かを変える。すると現場に「変われる」「変わっていいんだ」という気持ちが芽生える。その先の大きな変化は、そこから始まる。


ただひとつ確かなこと、「新しいことをした者が勝ち、しない者は負ける」ということだけを胸に刻んで行動することが大事です。


うまくいくかどうかは結局のところ、「運」の側面が強いのですが、まずやってみなければ、運をつかむことはできません。


うまくいかないとわかったら、早く撤退することも大事です。始めるときと同じように、やめるのも瞬時に判断することが大事です。


当社(インスパイア)の人間はベンチャーキャピタルをやっていますが、彼らには「ベンチャー企業に対して戦略なんて言うな」と言い聞かせています。良いものをつくって売ったら、そこでもう1回考える。売れなくても、もう1回考える。売れるも売れないも半年ぐらいは待てと。それまで一切、戦略なんていらないと。


製品やサービスが良ければ売れるわけです。経営学の入門書に出てくる話の8割は捨てていい。


「これで上手くやったから勝つことができた」と自賛しているような会社は、どうかと思いますね。英国の掃除器メーカー、ダイソンの経営トップは「いまにも潰れる」「もう駄目だ」なんてずっと言い続けて、業績は好調だったりします。そうした不安を抱えながらも勝っている。だから強い会社と言われるわけです。


あらゆる企業は勝ったから強いのであって、強かったから勝ったという根拠はあまりないでしょう。僕はマイクロソフトにいたがゆえに、本当にそう思っています。勝ったから強いんです。上手くやったから勝ったとか、経営がよかったから勝った。そういうことではなくて、勝ったから経営もいいと評価されるのです。


異端な人材というのは育てられません。僕はいろいろな団体から、「未来のビル・ゲイツを育てよう」といった趣旨の会議に呼び出されることがあるのですが、本音では難しいと思っているんです。だってビルやジョブズのことを知っていますが、常人とは明らかに違う。人の名前を3000でも5000でも軽く覚えることができて、しかも顔と名前が一致する。自分で書いたプログラミングコードはすべて覚えている。一方で誰でもわかると思うような冗談が通じない。異端というか天才というのはそういうところがあるものなんですよ。


本当は事業はばらしたほうがいいんです。複数の事業でシナジー効果というのは幻想です。その部分では日本の総合商社に学べる点があるかもしれません。チームワークどころではなくて、「自分と関係のない部署はできればダメになってほしい」ぐらいの競争意識を持って働き、給与の原資を奪い合っていますから。そうした厳しさが再生の前提として欠かせないでしょう。


自分を中心にして半径50センチをウロウロしてたって、いい発想なんて生まれないということです。一番右はどこか、一番左はどこか、自分から最も遠い世界のことを知らないと思考の幅は広がりません。


読書を通して極端なものを知るのはとても大切です。異なる国の歴史や文明、あるいはとてつもない人物のことを知ることで、日本は大変だとか日本人だけが可哀そうだという感覚から抜け出すことができます。


とんでもない人たちの自伝や評伝を読むと、生きるのが楽になるんです。自分の人生に起こっている問題なんて大したことじゃないと思えてくる。評伝や自伝を読む意味はそこにあります。


本はミーハーな読み方をした方がいいというのが僕の持論です。ビジネスチャンスになる旬な情報を捕まえるのは、常にミーハー精神ですから。


本の同時並行読みは、脳の異なる部分を同時に刺激するので脳の活性化にもいい。発想がとても豊かになるんです。予定調和をぶち壊すためにも、同時並行読みはお勧めです。


大切なのは、将来の目標に縛られるような、小さな生き方をしないことです。仕事でも人生でも、いまを精一杯生きてください。


どうせ目標を設定するなら、とにかくスケールの大きなゴールがいいですね。たとえば、「この会社の社長になって、なおかつ業界初の経団連会長になる」とか、面白いじゃないですか。前人未到の目標なら、あらゆる選択肢が視野に入りますから。


「この会社で5年以内に課長になる」というような中途半端な目標は、自分の可能性を潰すだけです。本当は5年で部長になれるかもしれないし、他の会社から魅力的な転職のオファーが届くかもしれない。にもかかわらず、本人の目には目標しか映っていないから、他のチャンスを逃してしまいます。


人脈づくりで大切なことは、目標に縛られていない人に声をかけることです。最終的に大物に育つのは、いい加減に見えるくらい自由な感性を持った人なのです。


人脈づくりは大切です。私の場合は、31歳のときに同世代に声をかけて勉強会を始めました。当時はみんなぺーぺーでしたが、20年経って、そこから大臣経験者が3人出ました。それくらい時間のかかるものですから、20代から人脈づくりを始めても、決して早すぎるということはありません。


自分を磨くためにお勧めしたいのは読書ですが、お手軽なハウツー本は駄目です。方法論を覚えて自分を型にはめ込むのは、まさに感性を停止させる行為ですから。もちろん、ビジネスをするうえで覚えなくてはいけない知識はありますが、勉強するなら、経済学や会計学などの基礎教養が身につく本がいいでしょう。


目標を設定することは、むしろ自分の可能性を狭めることにつながります。目標を掲げた時点で、無意識のうちにそれは縛られてしまうからです。


一言でいうと、クリエイティブ・クラス(各分野を動かすコアとなる人たち)は社交性のあるオタクです。一人で引きこもって何かに熱中するから、人より秀でることができます。かといって、自分だけの世界に閉じこもってはいないから社会に影響力を持てるのです。またある種の子供っぽさも持ち合わせており、心から楽しいと思える仕事に集中します。


クリエイティブ・クラス(各分野を動かすコアとなる人たち)になるための条件はふたつです。ひとつは運がいいこと。もうひとつは頭の良し悪しや感性、性格も含めて才能に恵まれていることです。そんな人は滅多にいないからこそ、可能性を持った人材を見つけて支援する価値があるのです。


目標に向かって動いていないと不安になるというピューリタニズム(清教徒思想、厳正主義)的な心理は、おそらく戦後教育の影響でしょう。もともと日本人は、先のことを考えるより、目の前のことに対処する方が得意で、気質はラテン系に近い。じつは日本人は無理してゴールをつくらない方が上手くいく国民なんです。


大学卒業後、自動車部品メーカーに就職しましたが、当時は何も考えていませんでした。もちろん、あの仕事が面白そうだからやってみたいとか、この仕事をするにはもっと裁量権が欲しいといった、本能的な欲求はありました。しかし「5年以内に課長になる」とか「2年でこのスキルを身につける」といった、具体的な目標を掲げたことは一度もありません。それはいまも同じです。


本を読まない人間とは付き合いたくないと思っているほど活字中毒の私ですが、ビジネスハウツー書、成功者云々といった本は読む意味がないと思います。成功とは、革新性のあることを形にして初めて成し得るものなので、他人のノウハウを真似しようとしているうちは、永遠にその他大勢に埋もれたままでしょう。


頼みごとをするときは「相手の弱みは何か」を知ることです。つまり事前のマーケティングが最重要です。


読書において真に重要なのは、本の内容を頭に入れることではありません。その本を読んだことで精神的な衝撃を受け、自分の内部でエモーショナルな組み換えが始まることです。そうした体験は、人を導いたり、創造的な仕事をする力につながります。


急速な変化を遂げる今日、昨日の常識が今日は通じないということもあり得ます。また、東京の常識でしかないことを日本の常識だと思い込んで視野が狭くなっている人も多い。それまで常識ととされていたことを覆すプロセスを追うことは、経営やマーケティングの常識を疑う心を育み、視野を広げてくれます。


友人だからという理由で出資するのはおかしいでしょう。本来、成功者は友人や知人に出資は求めず、ベンチャーキャピタルなど、しかるべき出資者を知っているものです。そして、出資を受ける代わりに相手を儲けさせ、人材や経営ノウハウをもらうというように、ギブ&テイクを前提に申し出ます。よって、友人に出資をお願いする時点で、眉唾物かもしれません。あくまで、お金を出すのは融資レベルにとどめるのがいいのかもしれません。


私は人生における運の総量は決まっていると思っていて、ギャンブルに運を使う人はビジネスに幸運が回ってこないと考えています。事実、これまで私が見てきた成功者でギャンブルする人は皆無に等しかったですから。


私が出資の相談を受けたとき、重要視するのは以下のことです。まず経営者の人柄で、私生活が乱れていないこと。分不相応な服装や所持品がないかどうか。浪費壁のある人はまず成功しません。地味でケチな方が見込みはあります。同様にギャンブルする人も向いていません。


リスニングやスピーキングの勉強をする時間があるなら、そのぶん英単語を覚えた方がいいでしょう。ラテン語などと違い、英語はそれほど複雑な言語ではないので、単語をつないでいくだけで自分の言いたいことはだいたい伝わりますよ。


英単語はウェブで覚えるのが一番です。シェークスピアを読んで、この先一生使わない単語を覚えるのは愚の骨頂です。テキストとしては、CNNやニューズウィークのサイトが最適です。アメリカではいずれも中間層向けのメディアなので、内容も難しくありません。それらをポップアップ辞書(カーソルを合わせるだけで表示してくれる辞書ソフト)で読めば、頻出する重要単語ほどすぐに記憶できてしまいます。いちいち単語帳をつくるような無駄なこともしなくていいのです。


相手の話す英語がわからなければ、「わからない」「もっとゆっくり話して」と遠慮なく言えばいいんです。それでもわかるように話してくれないなら、相手が一緒にビジネスをする気がないということです。これは英語以前の問題です。


いかにも英語らしく発音できるとカッコイイじゃないですか。カッコよくしゃべれると、自分の英語に自信が持てて口調も堂々としてくるものです。だから、この人はカッコよく話すなと思う人の真似をするのはいいと思います。


ビジネス英語は学問ではなくあくまで道具ですから、できるだけ効率よくマスターすべきです。そのためには、いかに手を抜くかが大事です。


娘が大学に進学したとき、私は体育会系の部に入ることを勧めました。訳知りの企業なら、体育会系の人材を最優先に採用します。なぜなら、体育会系の人材は挑戦することに慣れているし、体験から学ぶ訓練ができているからです。そして多くの仕事は、論理的に教わろうとすると習得するのに時間がかかります。とにかく無茶苦茶に向かっていけば早く覚えられます。頑張りさえすれば勝てるとは限らない実社会において、負け方を知っていることも強みでしょう。


結局、親が子供に就職活動について教えることができるのは、産業の状況と、それをもとに自分を売り込む戦略の立て方だと思います。人材採用の裏側には、大学の就職指導やハウツー本には出てこない、しかし社会人なら知っている現実があります。それを子供に教えてやるのが親にできる就活支援なのです。


企業が人材を採用する視点はふたつあります。「仲間」として採用するか、「労働力」として採用するかです。面接官を笑わせられる人材ならば、仲間として迎えられる確率が高くなります。知的産業や日本的な風土の企業では仲間意識を大切にするから、点を稼ぐことができるはずです。


会社は受験のように能力が一定以上ならどこでも受かるというものではありません。たった一社でも自分と相性の良い会社が見つかり、そこに入ることができれば成功なのです。そして、希望した会社に入れば、学歴コンプレックスなど吹き飛んでしまうものです。


世の中には、教育熱心で子供の受験の合否に一喜一憂する親が多いが、私に言わせれば学校名などどうでもいいことです。大切なのは学校を出たあと、職にありつけるかどうかです。そこで手伝えることがあれば、親はどんどん手を貸せばいい。就活こそが親の出番です。


うちの娘は大学3年生の終わりに就職活動をスタートさせました。「どんな会社を回ればよいか」と聞かれたので、業界をマクロに見て、この先20年は伸び続ける業界を選べとアドバイスしました。たとえば、農作物や天然資源を扱う産業、人口が減る国内だけでなく世界を相手にする仕事などです。そして、給料がよくても業界自体が衰退しているならやめておけとも言いました。


就活で業種選びと並んでもうひとつ重要なのが、面接での自分の売り込み方です。私自身、企業の人材採用には20年ほど関わってきましたが、面接官にとって面接は退屈きわまりないのです。優等生的な受け答えをする学生ばかりだからです。だから娘には「とにかく面接官を笑わせろ。面接室に入るなりコケてもいいから」とアドバイスしました。もちろん真面目さを重んじる業界では通用しないでしょうが。


「運鈍根」という言葉がありますよね。成功するためには、「幸運」と、「鈍さ」と、「根気」の3つが必要であるという意味の言葉です。「運」と「根気」が必要なのはわかりますが、なぜ「鈍」くなければいけないか。それは、鈍くない人は、成功すると有頂天になってしまって、それ以上考えなくなってしまうからです。一方で失敗すると、落ち込んだ気持ちを引きずって、嫌になってしまう。どちらにしても、仕事を続けられなくなってしまう。でも、鈍ければ、成功しても有頂天にまではなっていないから、もっと成功できるんじゃないかと考えるし、失敗しても引きずらない。そういう意味で、僕は幸い、「鈍い人」なんです。


最近、仕事ではパワーポイントの資料がよく使われると思います。でもこういったものは、作るのには手間がかかるでしょうし、正直言って、読むほうも面倒くさい。もしあなたが部下だとして、アウトプットと関係ないことをするように指示されたら「面倒くさい」とつぶやくことも、会社にとっては意味があるかもしれません。


何をしているのかよくわからないけど、遅くまで残業して一生懸命資料を作って考える人と、「やらなくていいんじゃない?」「適当に決めればいいんじゃない?」という人がいたとしたら、前者のほうがまじめで正しいように見えるでしょう。一般に、一生懸命努力することは「いいこと」で、適当に決めたり、思いつきで動いたりすることは「悪いこと」だとされています。でも、仕事のアウトプットとは関係がないプロセスに一生懸命時間をかけているのだとしたら、それは本来、「悪いこと」であるはずです。


最後の決断は、トップが、ある意味で「いいかげん」に下すしかありません。トップの決定というのは、そういうものです。それは未来を確実には予想できませんから、当然のことです。ですから、そういうプロセスにはできるだけ、無駄な手間をかけないほうがいいことに変わりはありません。


仕事は他人にやってもらう、できることなら他社にやってもらえれば、そしてうまくして無料でやってもらえたら、儲かるのは当たり前です。細かいことを言い出して、無駄な仕事を抱え込むから、余計なコストがかかるのです。


大事なのはコストをかけずにやるということです。できることなら、何かにかこつけたりして、工夫してダダでやる。できることなら、他の会社にやってもらうのがいいでしょう。


もし、あなたが上司なら、誰かが何か新しいことをやろうと言いだしたら、上司としては全部OKすればいいと思います。ノーと言う必要はありません。私の元部下に聞いてもらえばわかりますが、マイクロソフト社長時代、最後には部下は私に聞くことすらしなくなりました。「どうせ『いい』って言われるから、聞く必要はない」ということだったんでしょう。そうなると部下は上司にいちいちお伺いを立てる必要がなくなって、新しいことを次々とやるようになりますから、すごい力を発揮します。


時間をかけて判断しても正しい答えが得られるかどうかわからないのなら、とりあえずやってみて、マーケットに答えを聞くほうが早いのです。判断するプロセスはとばして、一気にアウトプットまでたどり着くほうがコストもかかりません。


思いついたことはとりあえずどんどんやってみる。「思いついたから」やる。「面白いから」やる。あるいは、「新しいから」というだけの理由でやってしまう。説得力がある理由は、ないほうがいいのです。そして、うまくいけば続けて、うまくいかなければどんどんやめることです。


気を付けるべきことは、ドラッカーの本に限らず、それがマキァヴェリであっても何でもそうなのですが、「ひとつの書物や思想には、成功するためのノウハウが書かれているわけではない」ということです。それを基準に物事を判断し、進めようとしているのだとしたら、成功するのは難しいと思います。


人や組織はいったん時間をかけて下した判断に拘束されがちですから、さらに新たな変化をするということに対して、億劫になってしまいます。こういったことが、「変化」を妨げるのです。


ある理論にこだわるようになると、何かを始めるまえに、やるべきか、やめるべきかという判断を下そうとするようになります。そうした判断は、決めるだけでも、時間がかかります。データを集めて、整理分析し、比較検討して、議論する必要があるからです。そして上司の了解を取らなくてはいけません。そうしている間にも、マーケットは変わっていきます。


ビジネスにとって最も大事な「変化すること」を忘れてしまうということは問題です。とくに、成長している業界においては、仕事を進めるうえで一番大事なのが、世の中や市場の変化に応じて、自分自身の考えを素早く変えていくということです。


ある思想や理論は、もしかすると、過去においてはその瞬間、正しかったとしても、次の瞬間には時代遅れになっているかもしれません。世の中は常に変化しています。世の中は常に変化しています。わずか10年前、中国が現在のような経済力や政治力を持つと誰に予想ができたでしょうか。アップルも、いまのような復活を遂げるとは誰も思わなかったでしょう。にもかかわらず、我々の考え方が10年前と変わっていないとしたら、仕事で正しい判断を下せるはずがありません。


指揮系統のラインを1本にすること。それが現場の社員を働きやすくするのに何より必要なことだからです。例えば、あるプロジェクトのリーダーが計画を進めようとすると、了解を取るべき上長がたくさんいる。課長と課長代理、部長と副部長がいて部長補佐もいる。さらにその上によく分からない管理職が何人も……。これでは事は進みません。


英米系企業であればともかく、日本企業で過度に論理的な能力を発揮すると、逆に煙たがられる場合もあり得ます。論理的ではないタイプの上司に対して論理的に理路整然と話す部下は、「生意気な奴だ!」と反感を買ってしまう可能性があるわけです。日本企業で出世したいだけなら、論理力を磨くよりも、日本式のビジネス処世術を学んだ方が有利かもしれません。論理力とは、相手や場面に応じて使い方を変えるべきものです。


飛躍的で斬新なアイデアも、論理的に説明することができなければ、上司をはじめ、社内の人たちを説得できません。非論理的なことを実現するには、社内外での賛同を得るために、それを論理的に説明できる能力も必要です。論理的に話す力は、英米系企業で成功したい人には、とくに不可欠な能力だといえます。


気をつけて欲しいことは、論理的であることだけがビジネスの成功の法則ではないということです。たとえば、新商品開発や新規事業戦略の立案など、クリエイティブな仕事をしている人にとっては、論理思考はかえって足かせになるでしょう。新しいものを生み出すには、論理的に考えるよりも、いかに発想を飛躍させられるかが勝負だからです。


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