張瑞敏の名言 一覧

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張瑞敏のプロフィール

張瑞敏、チャン・ルエミン。中国の経営者。家電メーカー「ハイアール・グループ」CEO(最高経営責任者)。中国科学技術大学修士課程修了。山東省出身。文化大革命期間に紅衛兵として活動後、青島の国営建設会社で働く。青島市政府の家電部門の副マネージャーに昇進。ハイアール・グループの前身である青島冷蔵庫本工場の総工場長に就任。赤字体質だった同工場の経営再建に成功。ハイアール・グループを設立し、総裁に就任。同社を大きく成長させた。

私たちは「学び続け、変わり続ける企業」です。


人間は誰も、波澗万丈を自らは望みません。ですが、外部の環境変化は襲いかかります。


変えるのが当たり前の組織でないと、顧客の変化を捉えられません。改革を絶えずしてきたことで、当社の社員は変化に慣れています。そのことが最も重要だと思っています。


企業として一番難しいのは、成功している現在の仕組みを壊して再建することにあります。


過去の輝かしい歴史や業績を振り返っていては、かえって未来に向かう前向きのエネルギーが働きにくくなる。


従来の組織形態では、いまの変化にとても対応できません。めまぐるしく変わる環境に対していかに適応するかが、当社だけでなくあらゆる企業に共通した課題と言えます。


過去に構築された仕組みを捨て、一から作り直さなければなりません。それをできるかが、激変する世界で生き残れるかどうかを決めると思います。


最適な組織などというものがあるのか、私には分かりません。一歩前進して「あ、間違えた」と思って、元に戻ることもしょっちゅうです。


企業の経営手法には寿命があり、いずれ死は避けられないと思います。遅いか早いかだけのことなんです。だとすれば敵に討ち滅ぼされるより前に、活力があるうちに自ら死を選び、その後の新たな再生へ向かうことを繰り返すしか競争力を保つ手段はありません。


事業承継の本質とは、「最も優秀な人材を指名すること」でもなければ、「いつトップの椅子を譲るか」という問題でもありません。内部の自発的な力によって、その時に最適なトップを選ぶメカニズムがあるかどうかです。仮に私がこのままずっとハイアールにいるとしても、私がトップにいるとは限らない。そうした仕組みが出来上がることが重要なのです。


コストばかり気にして製造拠点をあちこち移転しても仕方ありません。むしろ現地での顧客満足度を最大化することを軸に、対応を考えなければならないのです。


コストの違いは、勝ち残るための決定的な差ではなくなると思っています。仮にコストが低くても、中国で生産したものが世界中で売れるかと言えば、そうではない。グローバル化の流れの次にあるものは、ローカル化にほかなりません。地域のマーケットニーズを満たすことが最重要課題です。


日本では圧倒的に国内メーカーが強いわけですが、そうした環境下でも企画開発段階から現地の消費者と相互交流し、いかに消費者に「ハイアールは中国の企業だが、要望にすぐ応じてくれる」と思ってもらえるかがカギになります。


海外では文化の違いがあります。同じアジアの中国と日本でも違います。欧米ではなおさらです。それは当社に限らず、国外に進出するあらゆる企業が直面する課題でしょう。ただ、現地の顧客が求めるものを的確に提供する方針は、どこでも違いはありません。


買収という手法に関して言えば、今後はそれによって経営資源を囲い込もうとは思いません。ネットを利用して顧客やサプライヤーとつながるなど、これまでとは違う手法で、顧客が満足する製品を作り出していく方がいいと思います。


日本にR&D(研究・開発)拠点を持つのは、現地の様々な顧客の悩みやニーズに応えられる体制を作るためです。ある場所で生産したものが、世界中で競争力を持つ時代ではないのです。


従来、「企業の価値」とは要するに「自社にどれだけ利益を残すか」ということで測られてきました。ネット時代においては「顧客をどれだけ持っているか」あるいは「新たに獲得できるか」ということが、より優先する価値になります。ネットによって、製品を作る前に顧客と大いに相互交流できるようになりました。顧客はどんなものを欲しがっているのか。いくらなら買うのか。それはどのくらいの人数なのか。多くの顧客を抱える企業であればあるほど、こうした市場ニーズを的確に製品開発、価格設定、生産計画に反映できます。


これからのメーカーは、どんな技術を持っているかということよりも、世界中にある人材、資金、技術といった経営資源をどれだけ取り込めるかという「プラットフォーム(基盤)」としての魅力が問われます。


これからは企業も人材も「その都度、自分の力を発揮できる場所を見つけて、貢献した分の対価を得る」という考え方をすべきではないでしょうか。


顧客の要望に合う製品を作り出すためならば、外部の企業ともどんどん組んでいかなければならない。そして製品がヒットしたなら、その分、外部にも利益を分配する。


IT(情報技術)を活用すれば、店舗を介さなくても直接的に顧客と接点が持てます。また、世界中の著名な研究機関、大学、優れた技術を持つベンチャー企業とつながり、技術的に劣る部分を一足飛びに補完しやすくなりました。従来のような販売や研究開発の体制を整えなくてもいいわけですから、我々は別のことに注力できます。


安定した品質という単一の価値基準だけでは、顧客は満足しない時代が来たのです。ニーズは多様化し、また変化が速くなり、ある1社がどれだけ優れた技術を持っていても、それだけでは利益を得続けることが難しい。「このブランドだから」という理由だけで購入し続ける時代は終わろうとしているのです。


かつて世界を席巻した多くの日本企業の成功の本質は、その品質管理の水準にあると感じました。「壊れない」という信頼にこそ、日本企業の利益の源泉があったのです。だからこそ私は、自分の工場から粗悪品を徹底して排除しました。白物家電で世界トップという当社の現況は、それらを土台に築き上げられています。


自発的な意欲をかき立てる仕組みさえあれば、従業員一人ひとりが最大限の能力を発揮してくれます。それこそが、最終的に計画以上の結果を出すために必要な要素ではないでしょうか。


もし、開発した製品の売れ行きにかかわらず同じ給与が得られるとすればどうですか。技術者は設計図を描くことだけに集中し、売れないのはマーケティングや販売部門が悪いからだ、となりがちです。それではニーズに合った製品など生み出しようがない。


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