張本邦雄の名言 一覧

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張本邦雄のプロフィール

張本邦雄、はりもと・くにお。日本の経営者。TOTOの社長。東京都出身。早稲田大学商学部卒業後、東陶機器(のちのTOTO)に入社。リモデル推進センターリモデル企画部長、マーケティング本部営業企画部長、マーケティング本部コンタクト営業推進室長、販売推進グループマーケティング統括本部長、取締役執行役員販売推進グループ長、取締役常務執行役員販売推進グループ長、取締役専務執行役員マーケティンググループ販売推進グループ担当などを経て社長に就任。

最善を尽くせば結果はついてくる。結果を求めてバタバタせず、今、最善を尽くすことが結果を作り上げることにつながる。


営業に正解はない。型にはまった営業マンでいいのなら、ロボットにでもやらせればいい。


営業での人間関係の構築は悩みを共有することがスタート。


私は営業を面白いものだと思っていません。だからこそ、「無反応だったお客様が、今日は相手から挨拶してくれた」など、小さな変化を体感し、そこに楽しみを見出す努力をしてほしいと思います。


組織で成果を作り上げるのが企業。組織が「束」になっていなければ成果は出ない。そのための手段が対話だ。


私どもの工場は、比較的遠い場所にありますから、体力的には大変なことも多いのですが、現場と対話することは本当に大事。


とにかく逃げちゃいけない、と思うんです。どんな立場であっても、自分は会社の代表として対応しているわけですから、逃げてしまったらTOTOをスポイル(駄目に)することになる。もちろん「それは自分のせいじゃない」といいたくなることもありましたよ(笑)。それも含めて逃げない。


自分自身を含めて、論理的かつ定量的でないと人は納得しないし、動きません。とくに経営の変革、新事業への挑戦といった強いプレッシャーがかかる場面では。その点はいまでも肝に銘じていることです。


自分で考え、納得感をもって決断して行動すれば、結果はどう転んでも受け入れられるものです。逆に、上からいわれたことをそのままやっている人は結果がうまくいかないと落ち込んでしまいがちです。


若い社員には「君くらいのポジションで失敗しても、会社にとっては大した問題じゃないよ。あんまり怖がるな。責任を取るのは上司の仕事。だから思い切ってやれ」というメッセージを伝えます。これは口でいうだけでなく、マインドの距離が近くないと伝わりません。


持って生まれた性格なのか、解決できたことはみんな忘れてしまうんです。過去のトラブルはすべて解決できたからこそ、いまこうしていられるわけですから。それでいいじゃないかと。


上司と部下の関係は、上から近づかないと絶対に縮まらない。フラットな関係をつくりたいから部下のほうから近づいてこい、というのはわがままですよ。上司は部下に対して必死でコミュニケーションをしていかなければいけないんです。


トイレを極めるのが何より大事なのです。トイレを極めれば極めるほどに、技術がついてきます。製造業ですから技術が他社に劣っていたら、何も強みがないのと同じです。うちの最大の強みは技術力です。


社長に就任した当時はまさにどん底で、工場も一時帰休で草むしりしているような状況でした。社内に蔓延する不安を払拭するには、まず、明確な回復プランを打ち出すことが欠かせないと考えました。そこで、社長就任から3か月後に中長期計画をまとめ、国内事業の復権を最優先の目標に掲げました。


創業者が東洋陶器という社名に込めた思いは、日本でつくった商品を東洋に広めて生活の向上に貢献したいというものです。早くから海外へ進出したのも同じです。企業規模の拡大よりも、「ちょっと変わったブランドだな」と思ってもらいたいのです。


YKK APと大建工業との提携の最大の目的は、当社の営業マンや開発担当者の常識を壊すことにありました。便器のことばかり考えていては限界があります。水回り全体で考えられるようにしたかったのです。


中国の地場メーカーの便器は、高級品の10分の1ほどの価格です。戦う世界が違います。当社は海外ではハイエンド、もしくはアッパーミドルしかやらないと決めています。シェア拡大を狙わなくても、富裕層のパイが確実に伸びているから売上高も伸びます。「シェア争いはするな」と言っています。


私はもともと保守的な経営者ですから、そう簡単に目標を上積みしたりはできません(笑)。営業出身の割には臆病で、数字はある程度の論拠を組み立ててからつくらないと気が済まない性格です。そうでなければ、経営者のコミットメントとは言えません。だから目標の数字はシビアに検討したうえで出す予定です。


仕事を下に任せられてこそ、能率が上がって堂々と自分の時間も楽しめるのです。だから権限委譲、役割分担は大いに進めたほうがいいと考えています。


長く微細に考えても、答えはせいぜい90点止まりでしょう。それよりも70点でもいいから短時間で1度まとめてみる。翌日また新鮮な頭で30分考えれば前日の答えより改善されるはずです。それを何度か繰り返せば、仕事全体の効率は確実にアップするはずです。


社長として私が決めなければならないのは、経営会議や取締役会議で決めるべきこと、あるいは社長決裁が必要な事項です。それ以外はよほど大きな問題がなければ現地の判断に任せます。上手くいかなければ、最終責任は私がとればいいだけのことです。


部下には悪い話だけはなるべく早く持ってきてくれと言ってあります。そして肝心なのは、報告に対して絶対に怒らないことです。悪い報告があったときほど、事故やミスが起きたプロセスや解決策を話し合うようにしていれば、火種になる前の段階で情報が上がってくるようになります。


何のために議論しているかが明確でないから、会議が意味もなく長くなるのです。そうならないために上司が部下に会議や仕事のゴールをはっきりと示すことも大切です。ただ「これやっとけ」と言うだけでは話になりません。


私の持論は、「明日できることは明日に持ち越せ」なのです。ただしそのためにはゴールはどこで、そこに向かうためにどのくらいの時間がかかるのか、そこを決して間違えてはいけません。ときには数年がかりでやるべきこともあります。


「個人営業から組織営業」「御用聞き営業から提案営業」「流通営業から接点営業」という3つの軸を上司に提案してもなかなか通りませんでした。こんなときは焦ってはいけません。業績につながる販売の改革を目指すにあたり、私がまず考えたのはそれを実行するために必要な時間軸です。従来の価値観を否定するテーマほど、成就させるためのタイミングを図らねばと思ったのです。3年一区切りくらいのスパンでじっと待ち、最終的にはたくさんの人を味方につけて販売革新を実現、結果を出すことができました。


会議は最初から時間を短く設定しておけば、必然的に大局的かつ本質的なことから入れます。押さえるポイントは「現在のビジネスにおける環境」「会社の方針」「ゴール」の3つです。そこから考えていけば、つまらない細部にとらわれることもありません。


社員にはよく「長時間ひきずって90点の答えを出すなら、30分で出した70点の答えを3回回せ」と言っています。たいていの問題は30分も考えれば結論に近い答えが出ます。無駄に考えるぐらいなら、短時間で集中して考えることを繰り返したほうが、より100点に近い答えを効率よく出せるはずです。


年に1、2度フロア中に聞こえるぐらい怒鳴ることもありますが、私が口を出すべき内容やタイミング、怒るべき事柄と状況にはとくに配慮しているつもりです。


誰のどんなやり方でも、正しい結論が出ればいいのです。社長になったからといって何でも「張本流」を押し付けるようなことはしません。他人の価値観を許容できるようになれば、自分一人で行き詰ったときも新たな道が開け、人間として何倍にも大きくなれるのです。


休める日はできるだけ休みたい。ゴルフをしているときは、携帯電話もロッカーに置いたまま。オフはオフです。万が一、私に緊急連絡がつかなくても、副社長が代行して経営判断できるようにしていますから。


いま、スケジュールの決定は完全に秘書室任せです。私に対する面会リクエストには原則的に全部OKを出すように伝えてあります。


ITでスケジュール管理する理由のひとつは、移動が多いことです。本社がある小倉(北九州市)と東京間の往復、さらに国内外の各販売・生産拠点まで日常的に移動してきました。役員・社長になって以降、ますますどこでもスケジュール管理ができるITの便利さを肌で感じています。


紙の手帳はもう10年以上使っていません。完全にIT頼りです。紙からITに切り替えたころ、私は営業本部の企画部長だったのですが、当時の役員の指令で、日々のスケジュールが腹が立つくらいコロコロ変わっていました。そこで、携帯情報端末でスケジュール管理をすることにしたのです。


中国での商品開発は、完全に現地化できています。日本のデザインを持ち込んだ商品はほんの数%です。中国のユーザーが好むものを中国でデザインして、中国で生産して売っています。


ショールームは重要な存在です。新築の場合、住設機器は備品という感覚に近いのですが、リフォームは違います。リフォームは住設機器が耐久消費財と認識され、顧客の見る目が厳しくなります。だからこそ、ショールームの整備と、顧客と接するアドバイザーが重要になってきます。


リフォームは20年ないし30年に1度しかやらないものです。だからこそ、お客様には最適な選択をしてもらいたい。当社や競合の商品を見てもらって、納得して選んでほしいのです。


中国事業で最も重要なのは、ブランドを毀損しないことです。いち早く中国にコールセンターをつくり、テレビコマーシャルにも資金を投じました。


仕事を頑張るだけではなく、プライベートでは発散の場はつくったほうがいい。私は上司に恵まれて、新入社員のころから毎日のように飲みにつれていってもらったのがよかった。部下ができてからも、「ここからはオフだよ」と宣言して、仕事の話は禁止のフラットな飲み会を続けてきました。社長になってからは、社員と飲む機会も以前よりは減ってしまったので、いまは家庭で過ごす時間が貴重なオフになっています。「家庭とはこんなにありがたいものだったのか」と感じる日々です。


会社員になって驚いたのは、大して仕事のできない新入社員でも、一定の給料はいただけるということ。私の父は小さな会社を経営していました。子供のころから、月末になると資金繰りに苦しんだり、景気の悪いときには頭を抱えて悩んでいた父親を見ていましたから、組織に属することのありがたみを実感しました。それに気づいたとき、「せめて、ちゃんと仕事をしないとまずい」「逃げてはいけない」という思いが湧いてきました。


これまでトラブルを乗り越えてこられた理由を振り返ってみると、やはり「徹底的に考える」という姿勢は大きいかもしれません。それこそ土下座をする場合でも、「本当に悪いと思っていることを相手に伝える手段は何か?」を考えた結果として出てくる判断。問題解決のためのカードの一枚です。さらに、相手に会っていきなり土下座するのがいいのか、それとも三十分くらい怒られてから「わかりました、申し訳ありません」と頭を下げるのがいいのか、カードの切り方もあらかじめ考えていく。もちろん、謝りにいく前日には眠れないこともあるし、心臓はドキドキしますよ。そんなときこそ、どうやったら問題が解決するのか、結果だけを考えるわけです。


クレームが発生したとき、多くの人は「どうしたらいいか」という解決策ではなく、「どうしてこうなった」と起きたトラブル自体に意識を向けてしまう。だからパニックになるんです。クレームやトラブルの解決で悩む人が多いのはそのせいでしょうね。もちろん、「どうしてこうなったのか」を考えることで、課題が浮かび上がってくることもあるでしょう。それはそれで大切なことです。ただ、起きてしまったことは、なかったことにはできません。ですから、トラブルに直面しているときはあえてそこは考えない。まずは「どうやって解決するか」に焦点を当てる。考えればなんらかの解決策はみえてきます。それが、たとえば土下座になることだってあります。土下座はもちろん避けたいですが、解決策の一つとしてありえます。解決策がみえただけでも少し気分が楽になるでしょう。


客観的な視点で比較すれば、メンタルが強い人と弱い人の差はあるでしょう。けれども、実際に問題に立ち向かうときに重要なのは、主観的に「自分は強い」と思えるかどうか。そう思えるようになるためには、一つ一つの問題に真正面から取り組んで、自分が考えた成果として解決していく、という経験を繰り返すしかない。


定量的な根拠が得られたことで、いままで「本当かな?」と感じていたリモデル(リフォーム)事業の重要性を、初めて納得できた。これで一気にプレッシヤーは軽減しましたね。もちろん、本当の苦労はこれから始まるわけですが、漠然とした「大丈夫かな?」という不安をいだいていたのが、問題を定量化し、納得するだけで心理的にはずいぶん楽になった。プレッシャーに立ち向かうためには、徹底的にデータを調べあげて定量化することだと思います。


リモデル(リフォーム)事業の担当になることを打診されたとき徹底的にデータを集めて考えました。といっても、当時は建築系の市場データは新築に関するものばかり。リフォームのデータはほとんどありません。若い社員と一緒に統計局に通って、住宅統計調査や国勢調査の原本から関係ありそうなデータを全部書き写してきて、自分で再構成するしかない。結局、データを集め、市場予測のための複雑な数式をつくって、結論を出すまでに2カ月かかりました。そこでわかったことは「このまま新築のみへの依存を続けたら、間違いなくTOTOの事業は利益が出なくなる」ということ。そして「いままでの認識以上にリフォーム市場が伸びている」ということでした。


なにしろ262億円の赤字決算の直後、社長に就任しました。谷底でした。谷の底から空がクリアに見えていたかといえば、何も見えませんでした。あの当時、会社の社長だけでなく、政治家だって何も見えていなかった。グローバルに、誰も何もできない状況だったと思います。そういう状況で社長になって、さて何をしようかと思ったら、私自身の経営者としてのビジョン、つまり夢を語るしかありませんでした。社員みんながついてこられるような夢を語るしかないと。
【覚書き|リーマンショック直後に社長に就任した当時を振り返っての発言】


「真のグローバル企業」という言葉に込めた意味は、グローバルのシェアがナンバーワンだとか、グローバルで利益がナンバーワンだとかいうことではありません。その地域、その国に適応して、その地域や国からたしかにナンバーワン企業だと評価していただける会社の集合体になろうと、こういう意味なのです。


海外には30代前の連中をポンポン行かせています。彼らがイチから現地でビジネスを立ち上げる。それをじっくり時間をかけて育て上げていく。TOTOにはそうした企業文化がすでに出来上がっています。


谷底のときは、目先はどうなるかわからないけれど、将来、こうなろうよと。その夢をカタチにするために、みんなで向かっていけるものが必要。


海外でTOTOのブランドを構築できたのは、まず大型のホテルとかエアポートといったランドマークを取ったからです。すると、「あそこにもここにもTOTOが入っている。TOTOがとうとう来たな」となりますね(笑)。そうした認知を受けたあとで販売網をつくり、物件を取りつつ代理店網をつくりあげていきます。そして、代理店網がある程度整備された段階で、直営のショールームをつくる。このスリーステップが我が社の海外におけるサクセス・ストーリーです。


海外に向いている人材とは、ズバリ、活きのいい奴、へこたれない奴です。


ファイナンスの面などはTOTOジャパンがサポートしますが、原則は「現地がやりたいようにやれ」です。明快に現場主義です。海外展開というより、土着するというイメージですね。


私は大赤字の決算の直後に社長に就任したので、従業員は雇用を含めて不安を感じていたでしょう。普段、私と顔を合わせる機会の少ない製造現場の社員はなおさらだったと思います。最も不安を感じている人に元気になってもらったら、絶対に会社全体が元気になると考え、真っ先に製造現場に出向きました。


いま中国でもアメリカでもTOTOをご評価いただいていますけれど、米中への進出をジャッジしたのは、私の4、5代前の社長です。私がいまジャッジしてブラジルやロシアやインドなどの新興国に参入しているわけですが、つまり、これが経営に効いてくるのは私の3代、4代後ということになると思うんです。そのころになったら、あの張本がジャッジしたからとんでもないことになったなんてケチョンケチョンにいわれるかもしれませんが(笑)。


TOTOのビジネスサイクルは最低でも20年ぐらいかかります。要するに、長いんです。ですから現地法人がある程度の規模になったら、日本人の大半は引き上げてしまいます。残るのは、現地人の5%ぐらいの人数だけです。現地法人の社長は日本人ですが、日本式を押し付けるのではなく、むしろ現地の経営スタイルに順化していく。現地の経営スタイルの中に、日本的な経営要素を取り込んでいくといった方が正しいかもしれません。


日本文化を持ち込もうなんて考えていたら、地域でナンバーワン企業になんて絶対になれません。


一昔前に日本企業で成果主義の導入が流行しましたよね。各社さん、導入に四苦八苦されたと思います。しかし、あれは右肩上がりの時代のアメリカの制度ですよ。それをいきなり日本に持ってきても、うまく定着するはずがありません。日本には日本式経営があり、それは日本の文化に根ざしたものです。同じように中国には中国的な経営があり、中国の文化に根ざしている。ですからTOTOジャパンはTOTOジャパンの経営スタイルでいけばいいし、TOTOチャイナはTOTOチャイナのスタイルでいけばいい。現地化とはそういうことです。


経営再建計画「Vプラン」が出来上がったとき、部課長連中に任せず、自分で現場の製造員のところを回りました。そこでしっかりと「Vプラン」の意味を説明しました。そして、「TOTOという会社は先輩たちのおかげで蓄積がある。わかりやすくいえば貯金があるから、こんな状況がたとえ10年続いてもつぶれない。そのかわり、いまのままでは絶対に強くならないから、革新するぞ」と、各現場で宣言して回りました。


海外の現地代理店や現地採用社員に頑張ってもらうには、極端にいえば、日本式を持ち込まないことです。逆の言い方をすれば、現地式でいいじゃないかと。


営業の本質は「個性」だと考えています。話が苦手ならば、相手の話を一生懸命聞く姿勢を強みにしてもいいし、約束の15分前には必ず到着し、自分の熱意や誠実さを伝えてもいい。


私はよく若い人たちに「営業はNOと言う勇気を持て」と話しています。ウソを言ったり、ごまかしたりしたら、のちのちまで尾を引きます。たとえば、その場しのぎで「一度会社に持ち帰って上司と相談します」などとお茶を濁しても、「この人は自分で何も決められないのか」と思われるだけ。長いおつき合いを望むなら、理由とともに「できないものはできない」と明確に伝えたほうが、相手の信頼を得られます。


営業時代、私がこだわっていたのは「できないことにはNOと言う」ことです。弊社の製品は決して安くはなく、「御社の商品は高くて使えないよ」と言われることもありました。ここで普通は「じゃあ値引きを」となりますが、私はむしろ「なぜ高いのか」の理由を話しました。「質の高い原料を使い、検査に時間と手間をかけているので高いのです。ただ、欠陥品が出る確率は低く、長いスパンで考えると、決して高くはないと思います」「弊社はアフターサービスに至るまでコストをかけているので、お客様のおっしゃる価格では合いません」などと、はっきり理由を伝えました。私が最初の注文を取れたのも、まさにこの姿勢をご理解いいただけたからでした。


最近は雑談が苦手な営業が多いようです。私は、雑談の秘訣は「みっともない話ができること」だと思います。恥ずかしいことや弱点をあえて自分から言ってしまう。すると相手も「そこまで胸襟を開いてくれるなら」と心を許してくれる。それが信頼関係構築のスタートです。


営業時代に自分なりに考え、人間関係は訪問回数と時間に比例するはずだと、用がなくても担当先に足を運び続けました。当時は(オイルショックで)売る商品がありませんから、世間話だけして帰ってくる。でも、何度も通い続けているうちに、「お客様と営業」の関係から「人と人」の関係に変わったと感じる瞬間がくるのです。すると、「近くまで来たので寄りましたが、お茶でもどうですか?」と誘って、いろいろな話ができるようになります。まあ大半は「最近仕事どうです?」といった他愛もない話でしたが、相手がぽろっと重要な情報を教えてくれることも増えました。


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