庄田隆の名言 一覧

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庄田隆のプロフィール

庄田隆、しょうだ・たかし。日本の経営者。製薬会社第一三共の社長。石川県出身。東京大学薬学部製薬化学科卒業後、三共に入社。欧州部長、海外医薬営業本部長、海外医薬営業本部業務室担当、海外医薬営業本部長、海外業務部長、取締役、常務、三共社長などを経たのち、三共が第一製薬と経営統合し第一三共の初代社長に就任した。

何を存続させ、何をやめるかといった「選択と集中」の意思決定をきちんと行うため、昨年秋に最高会議を発足させました。将来の成長のための投資なので縮小はできませんが、予算は無尽蔵ではありませんから。


社風のほとんどはみなさんがつくっています。新しい第一三共の社風をつくりましょう。優れたDNAは持ち込んでほしいですが、良くないDNAがあれば捨ててください。
【覚書き|三共と第一製薬の経営統合時、社員に語った言葉】


経営統合は、2軒の古い家をつないで増改築するのではなく、新しい設計図のもとでまったく新しい家を建てるというコンセプトに基づいて準備をしています。
【覚書き|三共と第一製薬の経営統合について語った言葉】


良いお酒を造るには、上質の原料、十分な知識、優れた技術が必要です。それを医薬品産業に当てはめれば、新薬シーズ、人材、組織となります。


医薬品は、人が健康、長寿を願うかぎり必要になる産業です。本業をきちんとやることが社会貢献、CSR(企業の社会的責任・貢献)に直結します。


人の病気、疾患は非常に多く、それを全部カバーするのは目標が遠大すぎます。我々が持つ技術と、世の中で治療ニーズが高い疾患を比較検討した結果、研究開発の4つの重点疾患領域にたどり着きました。4領域すべてで世界トップクラスの製品群を持ち、それを世界の主要な市場で自らの組織で生産販売していくことを目指します。


より良い新薬を継続的に創出していけるかどうかという問題は、企業規模では解決できません。


基本的な経営ビジョンの継続性は日本企業の良さだと私は思っています。経営者が交代するたびに経営の方向が一変するようでは、社員も顧客も取引先も迷ってしまいますから。


経営計画を3か年計画にしたのは、より厳しい課題を自らに課そうとしたからです。5か年計画では成果が見えてくるのが先になり、途中で中だるみが生じかねません。


グローバル視点で言えば、医薬品産業はハイリスク・ハイリターンです。リスクをとって企業は成長します。他産業と比較するとその利益率は高いと見えるかもしれませんが、我々の産業界、とくにグローバルな舞台では、営業利益率30%台といった企業と戦っていかねばなりません。目標の営業利益率25%は決して高い数字ではなく、我々のような長期のリスクを抱える企業にとっては必要な水準です。


いまの収益を支えているのは輸出と国内事業です。それらも大事にしつつ、次の成長分野を育てるという考え方です。製品別に見ても、いまを支える製品とこれから先で期待できる製品という分け方はできるでしょう。


三共と第一製薬の経営統合にあたり、医薬品以外でコア事業とのシナジーが出にくい事業をグループ外へ自立化させました。売上高で言えば約1700億円を自らの手で縮めています。


海外市場に対して輸出中心、パートナー経由中心で展開していたのを、製造から販売まで自前で展開できるように換えていこうと思っています。インフラを築くための先行投資でいったん利益率は落ちますが、以前のように価値の一部をパートナーとシェアする必要がないので、大きく成長できます。


会社が目指すのは「グローバル創薬型企業」ですが、こうした定性的な言い方だけでは実感がわきにくいものです。でも定量的な数字目標を示せば、社員は会社とベクトルを共有できます。私はこの中期経営計画を従業員向けの数字という意味もあると思っています。


医薬品産業は、他の産業以上に長期的な視点が重要です。「血栓症」「糖尿病」「癌」「自己免疫疾患/リウマチ」の4領域を研究開発における重点疾患とし、まだ製品になっていないものも含めて、8年後までに世界トップクラスまで強化したいと考えています。


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