川野幸夫の名言 一覧

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川野幸夫のプロフィール

川野幸夫、かわの・ゆきお。日本の経営者。スーパーマーケットチェーンのヤオコー会長。埼玉県出身。東京大学法学部卒業後、八百幸商店(のちのヤオコー)に入社。営業部長、取締役、専務などを経て社長・会長。そのほか、田原屋フーズ、ワイシシー、三味の社長や会長を務めた。川野小児医学奨学財団を設立。

お客様のことを考えれば考えるほど、謙虚になっていく。お客様からいつも鍛錬をされているのが小売業の良いところ。


上に立つ者というのは専門の知識も必要ですが、人間全体が分かることが重要。


成功にあぐらをかいて、変化を忘れれば、成長は持続できません。


企業も人間も弱いもので、何となくうまくいっていると進歩がなくなってしまう。


一番大事なことはブレない経営哲学です。「売れればいい」「儲かればいい」ではなく、「何をすればお客様が喜んでくれるのか」。それを追求し続けることがヤオコーの存在理由であり目的です。


経営において重要なのはライバルとの差異化です。問題点を見つけ出して進化しないとお客様に見放される。どうすれば、違いを出せるのかを考え抜きました。


リスクを恐れて尻込みする必要はありません。失敗しても、いい経験になる。自分たちで経験してみないことには、課題に対処する力は身につきません。


すべての産業は「変化適応業」です。製造業であればお客様のニーズに合わせてつくる商品を変えるのです。小売業も同じで、お客様の変化を見逃さずに進化させ続けなければなりません。


人を育てるなんて言うと、口やかましく指導して鍛えるような印象を持たれるかもしれませんが、それは違います。むしろ、課題を与えることで、自分たちで考えてもらい、答えを見つけることが大事だと私は思っています。


リーダーは、周囲の人に「この人はリーダーにふさわしい」と自然に認めてもらえる存在になる必要がある。人間としての生き方、哲学、普段の振る舞いなど、様々な部分が優れている。そう思ってもらえる人格を身につけようと、努力し続けなければなりません。


ヤオコーの社員の働き方を象徴する社是は「明朗なる人生こそ、明朗なる店をつくる」です。明るく楽しく働ける雰囲気気が、お客様が喜ぶ店づくりには欠かせません。


人を育てるうえで、一番大切なことは何でしょうか。それは信じて責任を与えることです。簡単なことをやらせるのではなく、難しいことをどんどん任せる。それが人材を鍛えて、能力を引き出すカギになります。


自分たちの独自性をどこまで深く追求していくことができるか、それが勝負だ。


消費者の嗜好が多様化、高度化する中、我々スーパーも自らの商いのコンセプトをより明確にしていかなければなりません。安さで勝負するのか、サービスを徹底させるのか、あるいは情報提供を充実させるのか。その店ならではの独自性を打ち出す必要があります。もはや「同質化競争」では生きていけません。


ナショナルブランドの加工食品などのコモディティ商品はスケールメリットが効くので、中小スーパーも共同仕入れなどの工夫によって安さを追求することができます。しかし、大手との競争に勝つためには、生鮮品や総菜などのライフスタイル商品の魅力が決め手になります。こだわりが必要です。


私はスーパーで取り扱う商品を、ナショナルブランドの加工品などの「コモディティ商品」と、生鮮品や総菜などの「ライフスタイル商品」とに分けて考えています。コモディティ商品は相対的な安さがポイントです。他店と比較して安いということが消費者への訴求力となります。一方、ライフスタイル商品は「値頃」が大切です。豊かで楽しい食生活を実現するうえで、「これなら買いたい」と消費者が価値を認めてくれる価格を提示しなければなりません。


個々の成功事例を横展開していくことが重要です。それもただ真似するのではなく、店独自の特徴を出していくのです。たとえば、千葉県内の店で地元の銚子漁港でサンマが大量に水揚げされたと聞けば、安く仕入れて、新鮮なサンマを使ったメニューを提案するという具合にです。


いい店かどうかは行けばわかります。店内が生き生きしていて、お客様も実に楽しそうに買い物をしているのです。うちのパートナー(パート従業員)さんは日本一です。


パートナー(パート従業員)の彼女たちに生き生きと働いてもらいながら、顧客のニーズに応えていく知恵を出してもらうのが一番です。これからは一店ごとに地域に根ざした「個店経営」がより重要になってきます。それには店長一人だけでなく、当社がパートナーさんと呼ぶパート従業員の人たちに権限を委譲していくことが大切です。


日本人も舌が肥えてきて、単に安いというだけでは満足してもらえません。主婦の皆さんはじつは買い物が苦手で、「今晩のおかずは何にしようか」と日々献立に苦心しています。美味しさの提案も大切です。


熾烈な競争を生き残るためにはふたつの要素が不可欠だと思っています。

  1. 企業哲学をしっかり持つこと。企業が存続する限り、持ち続けるようなバックボーンを大切にすべき。
  2. 小売り各社が「何屋であるか」をハッキリさせること。消費者のニーズが刻々と変わる中で、自分たちが磨くべき腕前は何か。商いのコンセプトを明確にしないと、社員が努力する方向もわかならくなります。

国の生産年齢人口が減っていく中で、女性たちの力を生かさない手はありません。とくに子育てを終えた女性は、知恵や知識、経験も豊富です。そして彼女たちも、社会で生かされることを望んでいるのです。女性の力を生かせば、日本経済は必ず活性化します。国力が衰退しつつあるいまだからこそ、あらゆる業界で女性の力を再評価し、生かすべきです。


経営者が「あなたの力を発揮してください」とはっきりと伝えて、パート勤務の人材をコストではなくキャリアとして見る。これができれば、彼女たちは額に汗を流して働くだけでなく、知恵や工夫といった創造性を発揮して、頭にも汗して働いてくれます。


日本の女性は総じて非常に優秀です。彼女たちが働きやすい環境をいかにつくるか。これは小売業だけでなく、あらゆる産業が解決すべき課題ではないでしょうか。なかでも企業はまず、彼女たちを一人の人格として認めることが重要になります。給料が安いから雇っているのだと思われれば、給料分しか働いてくれません。


同業者からはしばしば、なぜ優秀なパート社員が多く集まるのか聞かれます。ですが、我々はなにも特別な採用・教育システムを導入しているわけではありません。ただ経営陣がパート勤務の彼女たちをきちんと一人の人格として見ること。これに尽きるのです。


一番気をつけていることは老害にならないこと。これからは若い人たちの時代です。これだけ世の中大きく変化してきますと、昔の体験だけで生きて行けません。お客様の変化はもちろんのこと、競合の状況もどんどん変化していますから、そういうものに対応できるのは若さや頭の柔らかさです。我々は成功体験にとらわれがちですから、若い人たちに考えてもらい、実現してもらうために私たちはバックアップしていきます。


小売業を本当に魅力のある業界にしていかないといけないと思います。企業は人だし、業界そのものも人なんです。国も人であるように。優秀な人間が入ってこないと、業界全体のレベルアップが図れない。


働くのも人生の一場面ですから、「おかげさまで」と言われるような働きをしていこうと話しています。その働きがひいては自分の人生を充実させることになります。


私たち一人ひとりは多くの方のおかげで生かされている。私たちは一人で生きているわけではない。だから自分の人生をより充実させようと思ったら、「おかげさまで」と言われるような生き方が人間的だ。


私どもヤオコーの店長は、まずは店主なんです。自分たちのお店はどういう商売をしていくのかということから考えます。その店長一人で考えるのではなくて、店舗のスタッフ皆で参加をしてもらい、その地域のお客様にあった商売をしてもらおうということです。だからまずは自分たちの商売を店長が考える。そしてそれを実現するためのマネジメントをどうしていくのかと主体性を持って考える。当然、それを決める権限が与えられています。お客様のことを考えたら結果的に個店経営に行き着いたのです。


ヤオコーでは個店経営といって、商売に主体性を持たせています。基本的なコンセプトや置いている商品はそんなに大きく違う訳ではありませんが、量やサイズが違ったり、主力で売っている商品が店によって相当違います。バックヤードのシステムでは標準化をしながら、一方で店ごとの個性を加えています。


一般的なスーパーマーケットは魚や肉、野菜と組織が縦割りです。ところがお客様の食生活は縦割りではありません。ヤオコーでは横串がささっており、部門間の横のつながりがあります。お客様の生活本位な売り場を作る努力をしています。


「商いのコンセプト」をはっきりさせることが大切です。「何屋になるのか=どんなスーパーを目指すのか」を明確にして、それを充実させるために努力をずっと続けていくのです。


多くの企業の経営者は「景気が悪くなり、競争が激化したからだ」と、業績低迷の理由を外部に求めました。景気が回復すればきっとまた良くなるとの楽観論もありました。しかし私はそうは思いませんでした。「問題は自分たちの中に潜むのではないか」「経営モデルに問題はないのか」と自問自答を繰り返しました。


尊敬される企業には何が求められるのでしょうか。申し上げるまでもありませんが、私たちは1人で生きているのではなく、多くの方々のおかげで生かされています。すなわち、多くの方々に喜ばれ「おかげさまで」と言われるような企業になるべく努力することが重要です。「ヤオコーがあってよかった」と感謝してもらえる存在になることが私たちの目標です。


今では、良い企業は「高収益」「顧客密着」といったエクセレントであるだけでは不十分です。尊敬される存在になることが欠かせない。


ヤオコーは「アドマイヤード・カンパニー(尊敬される企業)」を目指しています。増益を続けて儲かっているからではなく、経営理念や商売の姿勢、従業員の働き方を含めたトータルで、尊敬してもらえる企業になりたい。


経営理念や創業の精神を、どうやって全員で共有するのか。会長である私自身が「伝道師」となって、従業員に伝えていきます。そのためには経営者が現場を離れてはいけません。私は、毎週日曜日に7~8店舗を訪問します。全部で125店舗あるので、年に3回以上は必ずすべての店舗を訪問します。こうした店舗訪問を40年以上続けてきました。従業員とじかに顔を合わせるコミュニケーションがとりわけ大事です。


ヤオコーの経営理念は「生活者の日常の消費生活をより豊かにすることによって、地域文化の向上・発展に寄与する」です。つまり業績を伸ばすことよりも、私たちのお店が存在することによって、お客様の暮らしを少しでも着実に向上させる。そして、お店で買い物されるお客様に、喜びを感じていただく。それが最優先です。きれいごとに聞こえるかもしれませんが、心からそう信じて働けば、結果は違ってくる。


「経営理念が大事」とは、どの企業の経営者も口にすることですし、当たり前に思う方もいるかもしれません。しかし理念を会社の隅々まで行き渡らせるのは簡単ではなく、それをどこまで徹底できるかが、長い目で見た場合、ライバルとの差につながります。


「経営理念」は重要です。単なるお題目ではなく、それを社員やパートナー(パート社員)さんを含む全員に浸透させ、行動に結びつける。それこそがヤオコーの競争力の根底にあります。


昨年、食品スーパー大手のライフコーポレーションさんと提携したのも、ヤオコーの社員を鍛える目的があります。異なる企業文化や人材と切磋琢磨してほしい。そのために双方の社長や部長クラスが定期的に情報交換する機会を持っています。


ヤオコーが目指す「豊かで楽しい食生活とはこういうものだ」と店長が理解するには、それがきちんと実現できているお店で勉強するのが近道です。そこで、店長塾では店長たちを成功しているお店に派遣。1日売り場を見てもらって、疑問点や気づいたことをその店舗の店長にぶつけてもらう。こうすれば、漠然としていた目指す店舗の姿を、具体的に理解できます。


私たちはそれまでずっと「ポイントカードは麻薬だ」と言ってきました。「ポイント5倍デー」といった販売促進策による実質的な値引きの強化とは、競合スーパーとの泥沼の価格競争を加速させるだけだと考えていたからです。それなのになぜヤオコーカードをつくり方針を転換したのか。このプロジェクトを担当した現在の社長らが、米国のスーパーなども研究し、「お客様の購買動向の分析にポイントカードは欠かせない」という結論に達したからです。どのような属性のお客様が、どんな商品を、どの時間帯に買っているのかといったデータを従来は把握できていませんでした。


競争が激化する一方のスーパー業界で、ライバルと差をつけるカギになるのは「人」だと私は強く信じています。パートナー(パート社員)さんを含む従業員一人ひとりが仮説を考えて、売り場や品揃えを工夫して、効果を検証する。この繰り返しの中で人は育っていきます。それこそが当社の競争力の源泉で、私はヤオコーのパートナーさんは日本一だと思っています。


「このままでは、ヤオコーがゆでガエルになってしまう」。実はそんな強い危機感を私は抱いていました。ヤオコーはこれまでずっと増益が続いています。毎年、決算賞与も出て、周囲からも「すごいですね」とおだてられる。厳しい状況に直面せずに会社が成長すると、社員に油断も生じます。ヤオコーの社風は家庭的で、仲がいいのですが、逆に言い訳が通用したり、甘えが生じたりする部分もあります。温かい社風はこれからも必要ですが、競争が激しくなる中で厳しさも求められている。


パートナー(パート社員)さんの頑張りには、会社として最大限報います。時間給を支払うだけでなく、夏冬のボーナスも支給。さらに決算で目標とする売上高経常利益率を超えた場合は、決算賞与も支給します。パートナーさんの責任と努力に応じて、金額に差はありますが、できるだけ公平感がある形で評価して支給します。


人間は自分ができることが増えて「腕前=スキル」が上がると、ものすごくうれしい。だからパートナー(パート社員)さんのスキルアップにつながる教育や訓練をする機会を充実させています。キャリアアップの成果がお客様に向けられて、働く人の喜びにつながり、次の成長機会につながります。せっかく働くなら、楽しく働くことが大事です。努力が認められていると感じるのは仕事のやる気にものすごく関わってきます。


パートナー(パート社員)さんが「自分が何を期待されているのか」をどう意識するかで、戦力化が進むか進まないかが決まる。パートナーさんをコストとして見ると、戦力にはなりません。本人のキャリアを考え、「本気で期待している」と伝えることが、意識を変えるのです。


改善活動の仕組みはパートナーさんの働きがいにもつながります。小売業の喜びは、自分たちの努力がお客様の反応として返ってくることにあります。経営学者のピーター・ドラッカー氏はこう語っていました。「統制や命令による仕事では、喜びは得られない」。まさにその通りで、主体的に働くことで、喜びは生まれます。


「3人寄れば文殊の知恵」という言葉がありますが、ヤオコーの場合は、「100人寄れば、文殊の知恵」です。1店舗当たり通常100人以上いるパートナー(パート社員)さんが生み出す知恵の数々。いいアイデアは、ほかの店舗にも広げていきます。


スーパーは労働集約的な産業です。現場がどれだけ頑張ってくれるのか、意欲を持って働いてくれるのかが、販売を左右する。つまりモチベーションを高く持ってもらうことが、商売を成功させるカギとなります。


パートナー(パート社員)さんが大事なのは、当社が、店舗が立地する地域に合わせて売り場や品揃えを変える「個店経営」を掲げているからです。お客様のニーズを最もよく理解しているのは、従業員であると同時に、地域の消費者でもある主婦が中心のパートナーさんなのです。だからこそ、パートナーさんが主体になって商売をする必要がある。売り場づくりから商品の発注、値引きを含む価格決定も任せています。


なぜ当社がパート社員をパートナーさんと呼ぶのかと言うと、全員で商売をするための「仲間」だからです。共に働く、対等な存在として敬意を持って、パートナーさんと呼んでいます。


私が気をつけているのが、漠然と「良かった」と褒めるのではなく、アイデアや努力の優れている点を具体的に評価することです。「発注システムの課題を見つけて、欠品を削減しました」「お客様データを分析して、商品の提案方法を変えて、販売を伸ばしました」といったふうに伝えます。表彰されるパートナーさんだけでなく、聞いている経営幹部や店長たちにも、何が大事かをきちんと認識してほしいからです。


「日本一元気な食品スーパー」とヤオコーが言われるのは、パートナー(パート社員)さんたちが生き生きと働くからで、それが会社全体の好業績の原動力です。


日本のGDP(国内総生産)の3分の2は個人消費が占めます。生産から販売に至るサプライチェーンの中で、生活者の一番近くにいるのが小売業です。それでも日本は生産者=メーカー重視の伝統が強く、小売業の地位は今も低い。ヤオコーを発展させることで、そんな文化を少しでも変えたいと思っています。


小売業の売上高は客数と客単価のかけ算です。下限商品やEDLP(エブリデイ・ロープライス)の強化は集客につながります。来店したお客様の中には、ヤオコーの売り場を見て、「おっ、こんな楽しい提案がある」と思って、当社が得意な価値の高い商品にも手を伸ばす人が出てきます。こうして売上高が増えるのです。「豊かな食生活を実現する」という商いのコンセプトは何ら変わりませんが、間口を広げる取り組みは、生き残りに欠かせません。


生鮮品は売り切れるかどうかが勝負です。現場でお客様にアピールする知恵が生まれないと、店舗の廃棄ロスが増え、売上高総利益率(粗利益率)が悪化します。「全員経営」で、各店舗の店長やパートナー(パート社員)さんが売れる商品の品揃えや提案を日々考えることが、ヤオコーの利益率の高さにつながっているのです。


店長は一般的に「ストアマネジャー」と呼ばれ、直訳するとお店の管理者ですが、それだけだとヤオコーでは店長失格です。店長は「店主」でなければならない。どういう売り場にして、どのような商品を並べれば、地域のお客様は喜んで買ってくれるのか。店長が店舗の従業員を巻き込んで考える様々なアイデアが、利益を大きく左右します。


多くの競合スーパーは「コモディティー(汎用品)・ディスカウント型」の戦略をとっていました。同じ商品がほかの店よりも安いことで集客する「価格訴求型」です。汎用品はどこでも手に入るので、必然的に安売りの罠にはまってしまう。


経営する側の立場からは、本部主導の方が、店舗を管理しやすいのは当然です。指示を出せば、すべての店舗がそれに従う。しかしそれでは店舗が画一的になりがちで、地域のお客様の多様なニーズに応えることができません。


正直言って、売上高ナンバーワンのお店で戦略転換を実験するのはリスクが大きい。でも何かに挑戦をする時は、小さな実験ばかり繰り返しても仕方がありません。
【覚書き|当時ヤオコーで売上が一番大きかった狭山店を全面改装し新しい戦略を試したことについて語った言葉】


本当にお客様は安さばかりを求めているのか。決してそうではないと私は思いました。むしろ多くの日本人は食に楽しみを求めている。バブル期まで続いた経済発展で、豊かな生活を体験して舌も肥えていたからです。そこでヤオコーは「豊かで楽しい食生活」を提供しようと考えました。


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