川西勝三の名言 一覧

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川西勝三のプロフィール

川西勝三、かわにし・しょうぞう。日本の経営者。計測機器メーカーの大和製衡社長。甲南大学経済学部卒業後、大和製衡に入社。取締役、常務、常務取締役営業本部長、専務取締役、専務取締役営業企画担当、副社長などを経て社長に就任。バブル崩壊で悪化した同社の改革を行いV字回復させた経営者。学生時代、全日本学生馬術チャンピオンを獲得している。また60歳を過ぎてから馬術と音楽を再開し、馬術では国体に4度出場し、自分よりずっと若いプロ選手たちが参加する中、すべての大会で入賞、2007年大分国体で全国3位を獲得。音楽ではサックスでプロと一緒にホールライブを数多く行った。スポーツの目標達成技術を経営に応用する「スポーツ経営」を提唱している。

神様がくれた人生です。それを定年などという人間が決めた枠で、生き方を決めてはいけません。私は死ぬ瞬間までアグレッシブな、狙った獲物ははずさない人生をめざしたいと強く感じたのです。


欠点は財産です。ミスすれば、自分には直すところがまだまだあるということがわかるわけです。直すところがあるということは、まだまだ上に行けるということですから。欠点がない人はそれ以上は伸びません。


お金と女性は追いかければ追いかけるほど逃げていく。
欲の塊で本業以外を追いかけるべからず。
一途に、高い技術で本業の中身を変化させよ!


私は気性の激しいガキジジイです。社会に、社員に、女房に、子供たちに、自分に、「アッ!」という感動を与えたい。


目標が達成されるときは、どのような条件が整ったときなのか、ということを設定する必要があります。目標達成への絶対的条件は何かと考えるのです。それは、日本一という目標をブレークダウンして条件に分けてみるという作業です。


有言実行です。目標を設定するということは、外部に向かってそれを示すことですから、有言実行でなければなりません。


経営はその日暮らしではいけません。常に次の代、次の代を見据えて、投資や方針を決めていかなければなりません。ロングラン、つまり長期的視野で経営を見たときに、自分たちの技術がいかに世の中のために必要な技術であり、有意義な技術であるかということに自信が持つことができれば、胸を張って競争に突入することができます。


本当の企業力というものは、バランスシートという勘定科目で表されるものだけではありません。それは信用力とか技術力です。


目標の達成には、特殊な能力とか才能は必要ではありません。何が足りないのかきちんと分析して必要な行動をきっちりやっていくこと、そしてモチベーションを維持することが、目標達成への道です。


経営者に必要なのは、何をやったらどうなるのかということを正しく判断する「推測判断力」です。これが大事です。現在やっていることをベストを尽くしてやるだけではダメなのです。


方向をきちんと定めて、突き進んできたことが、業績の急成長として現れたのです。V字回復は奇跡や偶然ではありません。


ナンバーワンの人間は基礎がしっかりしていることがわかります。これはスポーツであろうと仕事であろうと共通しています。当たり前のことがきちっとできる基本の大切さです。自己流ではダメです。


結果として得た賞状は実社会では役に立ちませんが、しっかり分析して自分で創りあげたプロセスは、スポーツにも、企業にも、自分の人生にも、共通して通用します。役に立つのです。
【覚書き|学生時代馬術に打ち込み、全日本学生馬術チャンピオンを獲得した当時を振り返っての発言】


良い経営者とはなんでしょうか。これを狭く捉えてはいけません。自分の精神、主義、思想、これらを総合的に高めてこそ、良い経営者になれると思います。自分を人間として築いていく、創りあげていくということです。


技術力は企業にとって、バランスシートには載らない、相続税がかからない相続財産です。次の世代に、確かな技術を伝えていかなければなりません。


嵐は千載一遇のチャンスです。嵐は世の中のニーズを表しています。したがって、これを自社のテーマとして解決していけば、大きな発展につながります。ニーズの把握がいかに大事かということでもあります。


役員間で派閥があって、それぞれが勝手なことをやったり、決めた方針と異なることを社員がやっていたら、企業はなりたちません。そんな企業はユーザーから信用もされません。


三途の川に向かって、豪快かつ繊細に生きようと思っています。いままで、社員とともに生きてきたことのすべては、これからの人生のための前奏曲にすぎません。
【覚書き|63歳のときの発言】


メーカーの経営者にとって大切なものは、経営管理する能力が本質ではなく、社員の誰よりも、ものづくりに真摯であり続ける情熱とその成果です。社長が先頭に立って革新技術をつくり上げていく気概がなければ、メーカーは育っていきません。


目標・ロマンを設定し、夢実現のために何が必要なのか。何を成さなければならないのか。それを判断し、基本を人以上にやれば、バックボーンは自然と固められていきます。


欠点を抱きながら長所だけで勝負している「自己流」のうちは、絶対に勝てません。人以上の基本動作の追求で欠点をなくすことが一流の条件です。それはスポーツでも経営でも同じです。


私にとって還暦とは第二の誕生日です。ここから人生すべての活動のベクトルをさらに上昇させて、来世のスタートポイントを底上げしていこうと考えています。60歳からが人生の華です。いままで培ってきたことを土台に、万年青年で人生の生きざまに挑戦していきたい。


企業で働く人々にとって、企業活動が単に生活費を稼ぐ意味でなく、企業を愛し、自らの能力を伸ばし、生きがいになっていくことを私は理想としています。


どのような協議でも、監督・コーチは、試合で選手が最高のコンディションになるようになるよう知恵を絞り、ときには厳しく、ときには優しく指導し、腐心します。しかし企業内では、「企業は人なり」と言いながらも、上司が部下を真摯に育成しているとはいえない面があります。ここもスポーツに学ぶ点があると考えています。


スポーツの世界ではチームワークは絶対的なものです。野球であれ、サッカーであれ、そのチームの方針が決まるまでは種々議論し合いますが、決定方法がどうあれ、いったん方針が決まると、チームの誰もが異論を唱えず、全員が勝利に向かって心をひとつにします。それに比べ、企業や政治の世界では、私利私欲や派閥の利益で決定事項に反対を唱えることが往々にしてあります。当社では目標に向かって、全員が手を合わせるチームワークの重要性を認識し、築き上げていきたいと思っています。


スポーツの世界では、大リーグのイチローに代表されるように、一流と言われる選手であっても基本練習を毎日欠かすことがありません。一流選手になるには、自分の持ち味、長所のみでは到達できません。弱点を克服して、自己流を脱却できた者のみが一流選手になれるのです。


経営の4つの秘訣

  1. 高い目標を設定する。
  2. 基本に戻る。基本を大切にする。
  3. チームワークを築き上げる。
  4. 個人の能力を最大限に引き出していく組織風土をつくりあげる。

スポーツの世界では、高い目標を設定し、その目標に対する達成意識の高さ、情熱の維持、実現プログラムの完成度の高さ、必須条件の克服のための飽くなき努力について、一般社会・企業人よりはるかに上を行くものがあります。私はスポーツに習い、目標を達成する組織風土をつくりあげていきたいと考えています。


60歳からが人生の華です。いままで培ってきたことを土台にし、人生の生き様に挑戦し続けていきたい。


私は、人間にとって家庭と仕事は同等の重要さがあると思います。しかし、人間として充実した人生を送るためにはそれだけではダメです。自分そのものの人格を創りあげること、そのための自分を育てる時間をいかに持つかということも、前の2つに劣らず大事なことです。これは自分で意識しないとつくることができません。私も、仕事、家庭、そして自分の文化・人間創りを意識してやっていきたいと思います。


経営トップの人格というものは社員にとってはお手本でなければならないですし、社長はやりだしたら必ず目標を達成するということも、社員の経営者への信頼の基礎になると思います。私は、私の人格の総てを社員の前に晒しているわけです。やはり、人間的な中身の重さが大事です。


どんなことがあっても立てた目標は必ず実現する、あきらめないでやっていくという姿勢を、経営トップが自ら実践することで、社員に示せたのではないかと思います。しぶとい、あきらめないという点に関しては、大和製衡の全社員中で私がトップだと思います。


私は、学生の時に全日本学生馬術個人選手権に出場しました。この時に掲げた目標は「学生日本一になる」ということです。そして、この目標を達成するためには、現在の自分には何が足りないのか、その克服のためにはどうしなければならないのか、ということを必死で考えました。そしてモチベーションの維持。私はそれを修整しながら実行して、学生チャンピオンになることができました。私は、このことは社会人になっても必ず役に立つと自信を持ちました。


スポーツのすばらしさを一つあげます。たとえばゴルフの石川遼選手です。すばらしいのは、あの若者が、高い目標を掲げて、それを達成するために適切なトレーニングをし、目標達成へのモチベーションを維持し続けた、ということです。あの若さで獲得賞金1億円を突破しました。スポーツの世界では、高い目標を設定し、それを実現するためにどういうプログラムを組むか、そして情熱の維持ということを真剣にやっています。これは個人であろうが、企業であろうがチャレンジする場合に共通のことです。これを経営に結びつけたものを、私は「スポーツ経営」と名付けています。


経営者は文化人でなくてはいけないというのが、私の持論です。金勘定が上手なだけでは国際企業の経営者としては認められません。その人の人格が何によって形成されているかということです。これは自分の人生の幸せや充実感のためにも、良い経営者になるためにも大事なことです。また、私が文化人という場合の文化は、人それぞれの持ち分の文化のことです。文化の高低の比較は必要ありません。


国内の景気に左右されるような企業は、不安定で危険なのです。自分たちがいくら努力しても、その努力に関係なく景気に左右されてしまいますから。私は、この状態から脱却するには国際企業になることが重大なテーマであると思いました。当時の当社の輸出比率は売上の数パーセントでした。マーケットを世界に広げることは、日本市場の景気に左右される一点集中から、世界市場を相手にすることでリスク分散されます。市場規模が大きく広がることはもちろんです。現在は大和製衡の売上高の約40から50%が輸出によるものになりました。日本で技術力を認められる大和製衡から、世界で技術力を認められる大和製衡になっています。


将来に果実を産む技術力のことを、ものづくり企業の経営者は常に考えていなければなりません。5年先、10年先のビジネスにプラスになる頭脳、ノウハウが大事です。現在の嵐は逆に、今何が重要かというテーマを我々に与えているのです。嵐で苦しいと考えるのではなく、嵐は我々に絶好の問題提起をしてくれていると考えるべきです。


仮に1ラインの生産能力が倍になると、新工場を建設する場合、必要な土地と建物の面積は半分ですみます。エネルギーコストも半分になります。労働力も半分ですみますから、少子高齢化社会でも大丈夫です。労働力不足も解決します。当然、設備に対する使用資源や工場建物の建築コストも半分ですみます。つまり、生産性のアップとは能力アップのことなのです。


私は、ものづくりをしている会社の社長は、松下幸之助さんのように、本田宗一郎さんのように、仕事をしている時間の半分以上はものづくりに専念する必要があると思います。これが、メーカーの社長としての本来の姿だと思っています。社長が自ら機関車役になるということは、どれだけものづくりに専念する時間をとれるかということです。


私の考えは、経営は短期的視野ではいけないということです。メーカーはものづくりをしています。メーカーの経営者はお金勘定をしているだけではいけません。戦後すぐのベンチャーの精神に戻る必要があります。松下電器(のちのパナソニック)の松下幸之助さんであり、ホンダの本田宗一郎さんであり、ソニーの盛田昭夫さんに学ぶということです。彼らは皆、自らが現場のなかでものづくりをやってきています。現在は、社長の仕事は経営管理イコール金勘定、のようになってしまっています。これではいけません。


どういう技術を高めていかなければいけないのかということをきちんと示す必要があります。具体的な技術に焦点を絞らなければなりません。エネルギーを例にとりますと、省エネを考えた場合に、工場で稼働させる設備は省エネルギーのよいものになったが、では、それに供給される電力などのエネルギーは省エネが実現されているのかが大事ですね。資源が枯渇していくなかで、トータルに捉えた本当の省エネを実現させるために、ではどの分野で、どのような技術が必要なのか、どうやってそれを開発していくのか、などを見極めていく必要があります。


成熟社会になると少子高齢化が起こるのは必然であって、この流れを変えることは非常に難しいことです。そうであれば、解決策は人口一人あたりの生産性をアップすることしかありません。そして、どこに焦点を当てて生産性をアップしていくのかということが大事になってきます。これが、我々のような設備機器事業者の果たすべき役割です。業界団体の役割でもあります。


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