川田達男の名言 一覧

このエントリーをはてなブックマークに追加

川田達男のプロフィール

川田達男、かわだ・たつお。日本の経営者。セーレン社長。福井出身。明治大学経営学部卒業後、セーレンの前身である福井精錬加工に入社。製品営業部部長、取締役、常務などを経て社長に就任。破たんした旧カネボウの繊維部門を買収し、2年という短期間で黒字化させるなど活躍した。

自分の頭で何も考えないのは企業の体をなしていない。


お客様に買っていだけるような商品を企画、開発、生産、販売してこそ企業。


いかに現場の人の生産性を上げ、不良率を下げつつ、いい仕事をしてもらうか。これこそが管理者の仕事の本質。


組織とは現場からの方がよく見える。


太平洋戦争と同じで、大本営と現場にギャップがあることが失敗の本質。つまり現場の問題とは99%管理者の責任なんです。


何か失敗すると現場が叱られる。しかし、なぜ失敗したのか、トップや責任者と現場の問で問題、状況をいかに共有できているかがカギです。


人間は絶えず変化に直面していて、変わることのできない人間は変化についていけなくなります。


従来の延長線上で発想していては、成長はおろか生き残ることさえできなくなります。


人の成長は興味深い。たとえば過去非常に優秀な人でも、5年経つと優秀でなくなったりする。一方、10年前は目立っていなかった人が、その5年後くらいから伸びてくる場合もあります。


深刻な業績不振の中、47歳で社長に就任して以来、「企業革命:斜陽産業からの脱却」をスローガンに社内改革に着手しました。


極端に言えば、5年先、10年先に向けてしっかり手を打てていればいまはいい。それくらい将来を考え抜いているリーダーが存在すれば会社としては問題ありません。


リーダーは育てられるものではありません。これが私の持論です。ただ、企業として業容が広がり、規模も拡大しているのに人が育つスピードが追いつかない。ならばせめて「早く育ってくれるような環境づくり」をしようと、始めたのがセーレン塾(幹部候補育成のための社内研修制度)です。


当時の自動車用シート材は塩化ビニールが主流で、繊維製品で耐久性を実現できるわけがないと言われていただけに、社内外の批判は強かった。しかし、快適性を向上させるニーズはあったので、必ずビジネスになると信じ、昼夜を忘れて働きました。
【覚書き|社内の反対を押し切り、繊維製自動車用シート材の開発に着手したときを振り返っての発言。この事業は後にセーレンの主力事業となった】


自ら商品を企画、製造し、販売していかない限り企業としての成長はあり得ない。入社直後から事あるごとに会社上層部にこう訴えました。


人の成長には何よりも経験が大切です。だからリーダーが育つための必要な環境を与える、つくっていくことは経営陣の役割でしょう。しかし、その中で揉まれながら、何を変えていくべきかを考えるのは本人が肌で感じる問題です。経験が経験として生きるか、生きないかも本人の問題が大きい。


リーダーとは育てるものだろうか。育てれば育つものなのだろうか。いま、目覚ましい業績を誇っている企業のトップで、育てられたとか主流を歩いてきたという人は少ない気がします。むしろ、主流というより傍流を歩み、そうした中で実績をあげ、実力をつけてきた人の方が多いのではないかと思います。


幸せだと思われたことが不幸に結びついたり、不幸だと思われていたことが幸せに結びついたり、どちらに転ぶかわからない。しかし、目標や夢を持ち続けることで、人間は後者を導けるようになる。


前任の黒川誠一社長から「このままだと会社はつぶれる。気に任せるから、思い切りやってほしい」と社長就任を打診された。赤字経営が続いて重くなっていた社員の人心を一新するため、やりますと即答した。


営業開発といえば聞こえはいいが、「何をやってもいいし、やらなくてもいい」と宣告された窓際の部署だった。会社を良くしていきたいと思い、一丁やってやろうと思った。
【覚書き|窓際部署の営業開発に回されたときを振り返っての発言。この後、新製品開発を行い、同社の主力商品のひとつとなった】


苦しいときは、汗を流して一生懸命にやれば、おのずと悟りの道に至る『流汗悟道』と、先に苦労した者は後で安楽になれる『先憂後楽』の禅の教えを大切にすればいい。


現場を知り、現場との接点を持てたことは、私にとって大きな財産になった。たとえば財務部門はエリートコースのひとつだったが、委託賃加工業の会社に在庫など存在せず、仕事はあってなきがごとしの状態。それでは真の意味でのキャリアを積めない。私にとって工場勤務は、まさに幸運な出来事だった。
【覚書き|入社直後の研修期間に上層部に意見したことをきっかけに島流しのような人事を受け、工場勤務にされたことを振り返っての発言】


Do or Die. やるか死ぬかです。アメリカ人は命令形の後に”or”が来たら「または」と訳さないそうです。やるしかないからです。必死で頑張るしかないからです。経営者はやるか死ぬかでやりますけど、従業員はやるか「または」死ぬかと勝手に訳してしまう。ということでやるか死ぬかでとにかくやり遂げるという行動指針を、当社の目標管理の中に盛り込んでいます。


昨日までできなかったことを、今日は少しでもできるようにしよう。それが仕事です。昨日やったことの繰り返しは仕事ではありません。昨日できなかったことを明日はできるようにしよう。不可能を可能にしようというのが付加価値を生むんです。まずやらないのか、できないのかを問い直す。そしてイエスにするためにはどうすればいいかを考える。


四半期ごとの業績や株価も大事ですが、数字に表れない社員のやる気、人材力をいかに高めていくか。それにはまずトップや管理者が自分には現場が見えていないと肝に銘じることから始まるように思います。


問題を見つけて顕在化したら300円、1000円、1万円と必ず報酬を出す成果制度を導入しました。毎年4万件近い報告が上がってきます。その多さと内容に愕然としますが、おかげで利益拡大にも貢献しました。


人名ランダムピックアップ


経営・ビジネス・投資・仕事・お金・経済的な分野で成功を収めた人たちの名言を収録しています。

ページの先頭へ