川淵三郎の名言 一覧

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川淵三郎のプロフィール

川淵三郎、かわぶち・さぶろう。日本のサッカー選手、監督、チェアマン。日本サッカー協会会長。大阪出身。高校時代にサッカーを始める。早稲田大学第二商学部商学科に入学後、同大学サッカー部で関東大学リーグ優勝。在学中から日本代表に選ばれ、ローマ五輪アジア大会、チリW杯予選などに出場。大学卒業後、古河電気工業に入社し同サッカー部でプレーする。日本代表として東京五輪でアルゼンチンからゴールを挙げるなどの活躍をした。現役引退後、古河電気工業サッカー部コーチ・監督、日本サッカーリーグ常任運営委員、古河電気工業伸銅事業部第1販売部課長、日本代表監督、谷商株式会社常務、古河電気工業・名古屋支店金属営業部長、古河産業取締役伸銅品部長、日本サッカー協会理事、プロリーグ検討委員会委員長、Jリーグ初代チェアマン、日本サッカー協会会長、日本サッカーミュージアム館長、日本将棋連盟非常勤理事、東京都教育委員、JFA(日本サッカー協会)アカデミー堺スクールマスターなどを歴任した。サッカー殿堂入り。

リーダーは、夢を語り、大きな目標を設定することが何より重要です。そのために理論武装をしっかり行い、メンバーを説得する必要もあります。


確固たる理念さえあれば、賛同してもらうための説得力や交渉力もおのずとついてくる。


理念を具現化する方法はその時代に合ったやり方にすべき。


定説や慣習から外れた奇抜なアイデアも、理念に基づいていれば道をそれる恐れはない。


いくら考えても解決できない時は、たとえ常識に反するとしても、考え方を180度変えてみる。つまり、コペルニクス的転回が必要。


議論が堂々巡りする時は、古い価値観や目先の利害にとらわれていることがほとんど。


能力ある人材が揃っていても、経営者に信念や戦略、リーダーシップがなかったら持てる力を生かすことは出来ない。


改革を断行するうえでは、スピードが最も重要で、走りながら考え、いいと思ったことは、どんどん前に進めることが大切です。間違ったと思ったら修正すればいいのです。


私はそれはもう、とても怖い上司だったと思います。でもね、怖いからこそ、ときどき褒めたときに効果があるのです。


出向、転勤、あるいは本人にとって嫌だと思われる人事異動のときこそ、必ず一対一でしっかりと伝える。上に立つ者は、絶対にそこから逃げてはいけないと思います。


古河電気工業サッカー部の監督時代、余計なプレッシャーなしに選手をリラックスさせ、伸び伸びとプレーをしてほしかったし、試合の中身にこだわろうという思いから、「負けてもいいから、いい試合をしてほしい」と言いました。ところが数か月後、ある選手に「あのとき、川淵さんに負けてもいいから、といわれてガックリきましたよ、あのミーティングまでは気合が入っていたんですが」と指摘されました。そうか、チームを統率する者が、どんな理由であっても「負けてもいいから」などと言ってはいけないんだと気づかされました。


不器用でも何でも、嫌な話ほど面と向かって話す。それが長い目で見て、信頼関係や組織の連帯につながります。


具体的な営業の数値や利益、どんな波及効果があるかといった目標は、もちろん重要だと思います。しかし、人や組織は効果や利益を追求する「定量的」発想だけでなく、情熱や一体感、喜怒哀楽といった「定性的」なものでこそ力強く動けるものなのかもしれません。上司としてはそういう目標を設定できるかどうかが重要なのではないかと考えています。


サッカーの監督時代に学んだのは、日ごろから選手の表情、様子、体調などをよく見ていることが必要だということでした。なんだかボールに勢いがない選手に「おい、どうした?」と聞くと必ず、「実は腰痛が」「子供の具合が」と答えが返ってきます。日ごろの観察力が的確な状況分析を導くし、その方向性において自分の軸なり芯がぶれなくなります。そうすれば、この人についていけば「絶対に」じゃなくても、「まあ、だいたいは間違いないかな」というくらいに部下から見てもらえるようになります。


何か営業目標があるとき、困難に向かっていかなくてはいけないとき、勇気付けであろうが、上司が「まあ最悪の場合、こうなってもいいから」とか、「結果は気にせず頑張れ」とか、言っている方は良かれと思っていても実は相手の気持ちを萎えさせるだけでまったくの逆効果です。


しっかりとしたサラリーマン教育を受けてきたからこそ、何もないところからプロサッカーを立ち上げたJリーグや日本サッカー協会で、難しい経営に携わることができたんだと思っています。


全国区でないと成り立たないようなクラブは、Jリーグにはいりません。根本的な考え方として、身の丈に合った経営というのをずっと言ってきました。入場料収入とテレビの放映権料、それにスポンサーからの支援で年間20億円の収入があったら、J1でもそれでやっていけるクラブでいいんです。だから、プロ野球チームのように年収以上の年俸を選手に払って、それで赤字に苦しむようなことは、Jリーグではあり得ません。


多くのビジネスでは、お客さんが欲しいから、最初に設定したハードルをすぐ下げてしまいます。でも、「イヤなら参加しなくてもいいですよ」というぐらいの気持ちで、ギリギリまで踏ん張らないと駄目です。仮にJリーグ発足時の参加チームが6チームぐらいしかなかったとしたら、主導権はチーム側にあるわけだから、参加資格の条件をどんどん下げなくてはいけなかったと思います。もしそうなっていたら、Jリーグは発足しても成功していなかったでしょう。


Jリーグは、プロ野球の真似をしても成功するわけがないと思っていました。当初、イメージとしてあったのは、ヨーロッパのクラブ組織です。地域の人々から愛されている地元密着型のクラブチームがあって、そのクラブが設置した施設で、地域の人々がスポーツを楽しむ。そういう環境が日本にあったらどんなにいいだろうと、ずっと夢見てきました。


W杯は日本のサッカーファンが熱狂するキラーコンテンツであることは否定しません。でも、僕はそもそもW杯を起爆剤にしようとは考えていません。予選で負けることだってあるわけだから、そんなものを当てにはできません。やるべきはスポーツ好き、サッカー好きの子供をどう育てていくか、優れた指導者をどう育てていくかという底辺づくりです。それなくしては、将来の日本のサッカーの発展はあり得ません。


Jリーグができたことで、「世界に羽ばたく」という夢が見えてきたんです。選手もファンも、子供たちにも。Jリーグが広く受け入れられた理由は、「この道は世界につながっているんだ」という夢をみんなが持てたことが大きかったのではないでしょうか。


プロ検討委員会設立を評議委員会に提案したとき、数人を除いて、あとは全部反対でした。とくに読売が、「プロ野球ですら赤字球団ばかりなのに、サッカーがプロで成功するわけがない」と声高に言うものだから、みんな黙っちゃいまして。やはり、評議委員会で話を進めて行くのは無理だと。評議委員会というのは、JSL(日本サッカーリーグ)に参加している各社の役員クラスばかりで構成されています。現場を運営している部長クラスだとサッカーの愛好者が多くて理解があるんだけど、評議委員はサッカーを十分に知っているわけじゃないんですよね。
【覚書き|Jリーグ発足前を振り返っての発言。この後、プロジェクトの管轄を評議委員会から日本サッカー協会に移し、プロ化が実現した】


危機や様々な環境変化に対応するには、不易流行(ふえきりゅうこう)に尽きると思います。「不易」とは決して揺らがないもの。Jリーグ開幕直後は我々の予想を超える反響でしたが、3年を過ぎる頃から観客動員が減り始め、経営危機に瀕したクラブの合併問題なども起こりました。チーム数を減らしてはどうか。そんな話も出ましたが、私は断固反対しました。それは、不易、つまり「豊かなスポーツ文化の振興及び国民の心身の健全な発達への寄与」という理念に反するからです。Jリーグはただ存続すればいいというものではない。理念を忘れるなと繰り返しました。そしてその一方、サポーターや時代のニーズ、つまり「流行」をとらえて改善する視点もなくてはいけない。


Jリーグ開幕当時から、私が、繰り返し発信してきたのは「地域に根差したクラブ運営」です。プロ野球は企業色を前面に出していますが、Jリーグは違うと。行政、市民、企業の三位一体の支援を得て、地域社会に愛される存在にならなければいけない。「空疎な理念」だともいわれましたが、指摘も批判もすべて推進力に変えて突っ走ってきた気がします。企業目線ではなく地域目線、サポーター目線での改革を繰り返してきたこと。これがこの20年間の原動力だったと思います。


最初から達成できそうな目標を立てても大きく躍進することはありません。そんな目標を立てても、つまらないと思いませんか。簡単には達成できそうもない大きな夢を語り、それを多くの人と共有していく。そのための目標を立て、いかに達成するかを必死に考え、チーム一丸となって目標に向かって進んでいく。その先頭に立つのがリーダーなのだと思います。


Jリーグが成功した最大の要因が何かと言えば、自分たちが実現したい理念を掲げ、目標設定が明確で、それらがまったく揺るがなかったことではないかと思います。


Jリーグの理念は、賛同する人が多かった一方、「理念では食えない」という批判もありました。そうした批判に対しても、一歩も引かずに理念を熱く分かりやすく語ることにおいて、私はだれにも負けない自信がありました。


夢や目標を力強く語ることができたのは、私にそれを身をもって体験し、目の当たりにした日々があったからでした。他人から借りた言葉ではなく、自分自身の言葉で、その素晴らしさを説明することができましたから、ほかの人が説明するのとは説得力が違ったと思います。


世界基準に沿って課題を突き詰め、定量的分析を基に改善策を具体的に明文化することが大事だ。それを各部門の専門家や各年代の指導者で共有することが未来への大きな布石となる。


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