嶋津良智の名言 一覧

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嶋津良智のプロフィール

嶋津良智、しまづ・よしのり。日本の経営コンサルタント、経営者。リーダーズアカデミー学長。大学卒業後、OA機器販売会社に入社。セールスマンとして活躍し、トップセールスとなる。その後、24歳で最年少営業部長に昇進。28歳で同社を退社し独立。偶然知り合った2人の経営者と情報通信機器販売の会社を設立。実質5年で年商52億円まで急成長させた。大阪証券取引所ヘラクレス市場(のちのジャスダック)上場を機に退社し、リーダーズアカデミーを設立。シンガポールを拠点にリーダー育成を行っている。そのほか、早稲田大学講師、日本リーダーズ学会会長、各種企業の社外役員などを務めた。

大切なのは、部下のトラブルを解決するために上司として何ができるかと考え、「ピンチ」から「学ぶ場」に変えること。


なぜそうなったかその理由に納得できないと人は動きません。上司から部下への指示も同じです。「とにかくやれ」では部下のモチベーションは上がりません。


「何度言ったらわかるんだ!」は禁句。納得してもらえるまで繰り返し伝える忍耐力は、部下を育てる上司に欠かせない能力です。


価値観が違うからこそ、丁寧に、論理的に説明すべきです。


部下を叱るポイントは、部下が納得感を抱けるかどうか。これは、どんな世代にも通用するポイントであり、部下をもつ人間であれば、必ず身につけるべき話し方なのです。


部下が納得して仕事に取り組める理由付けをすることも、いまの上司に求められる重要な役割。


物事は思いどおりになることのほうが少ないもの。


相手を動かしたいのであれば、相手が動きやすい環境を作ってあげることが大切です。そのために自分は何ができるかを考えるとよいでしょう。


学ぶことが成果を変えるのではなく、行動することが成果を変えるのです。


自分がやりたいと思うことを情報発信していくと、そのために必要な情報や協力者が不思議と集まってくることがあります。


私自身、普通の大学を出て無名の企業に就職した凡人の典型です。ですが、与えられた営業の仕事に必死で取り組み、トップセールスになったことが、いまの自分のベースになっています。何の取り柄もなかった自分に取り柄ができたのです。


どんな出来事でも最終的には自分の責任だと思える自己責任能力の高い人は、問題が起こったとき、自分に何ができるだろうと発想できます。それが、現状の改善や自分自身の成長につながるのです。


ネガティブ思考や被害者意識からは何も生まれません。ものごとのポジティブな面にフォーカスできるのが、稼げる人のものの見方、考え方といえます。


眉間にしわを寄せてイライラしている人と、穏やかな笑顔でいる人とでは、どちらが話しかけやすいかというと当然後者です。そして、「話しかけやすい」とは、「情報が入ってきやすい」ということ。情報が入れば、それに伴い人やモノやお金もたくさん集まってきます。アドバイスやヒントが得られれば、自分の成長も手に入ります。


やればできるというマインドを若いころから醸成することが、将来的に大きな差を生むのではないかと思います。私はあえて「勝てる土壌で戦え」と言っているのですが、自信がないときほど「やればできる」環境に自分を置き、成功体験を積むことが大事です。


周りの人に何かを与えようと行動していると、相手に裏切られたり、何も反応がなくてもがっかりすることもあります。でも、人のために10やったら、9はやり損でいい。残り1が花開いて損を埋めてくれます。


20代は目の前のことにベストを尽くすクセをつける時期だと思います。嫌な仕事だろうが、苦手な仕事だろうが、何かの縁でその会社に入り、取り組むことになったのだから、まずそれに打込むことです。20代で額に汗して働いた経験は、30代、40代になって活きてきます。


僕は人に上手く流されることが、運をつかむコツだと思っています。会社を統合させたときも、2人に「上場でも目指さないか」と誘われて、なんとなく乗っただけです。ただし、相手は選びます。自分よりも運の強い人か、自分より優秀な人でないと駄目です。


ベストを尽くして頑張ってきた人間にしか見えない「向こう側」があると私は思っています。向こう側に、生きる目的や天職といった人生で本当に大切な何かがあるのではないでしょうか。


営業の仕事を一生懸命にやってよかったと思います。僕の場合、本能的なコミュニケーション能力は営業で鍛えられました。自分が本当にやりたいことを若いうちに見つけられる人は少ない。僕も含めて多くの人は、やりたくないことにも正面からぶち当たって泥水をすするという経験を重ねながら、ようやく何かに出会えるのだと思います。


独立当初、率直に意見を言ってくれる部下がいてラッキーでした。若い社員に「やる気がないなら辞めろ」と言ってしまったことがありました。すると別の社員から「社長にああ言われたら社員の逃げ場がない」と諭されました。偉くなると叱ってくれる人がいなくなりますが、その点で僕は恵まれていました。


人に生かされ、社会に生かされている感覚が持てると、貢献心が生まれてきます。


強みだけでなく、弱みも含めて自分自身を知ることも大事です。


アポ入れにルールを設けるのは、ベストな状態で相手に会うための工夫でもあります。私の場合、接客は火曜と木曜の午後と決め、2時間単位でアポを組むようにしています。まず4~6時、次に2~4時の枠を入れる。自分の場合は朝型ではないので、午後の方が頭が働くからです。


1000通送ったお礼メールのうち、999通はそのままで終わっても、残りの1通が何かにヒットし、自分の大きな成果に結びつく可能性があります。このような信頼を勝ち取るための積み重ねは、地道に続けてこそ意味があります。


人はいつ、どこで、誰が協力者になってくれるかわかりません。相手に何かあったときに、「そういえば、あの人なら」と思い出してもらえる存在になれるかどうかが、将来を分ける道になります。これは「イエス・ノーがすぐに言えないメールでも、受け取ったことだけは、その日のうちに返信する」ような小さな好印象の積み重ねが大事です。


感情の波をコントロールし、平常心を保つための方法として、自分なりの呪文を持つこともお勧めです。私の場合、お守りにしている言葉は2つです。「ひるんじゃいけない」と「冷静に、冷静に、冷静に」と心の中で3回唱えることです。


笑顔の人は好かれるだけでなく、その場の雰囲気も変えます。ニコニコしている上司がいれば明るい職場に、怒りっぽい上司であればギスギスした職場になります。


「やる」「やらない」が8:2になってからの決断はあまり意味がありません。事業でいえば、このレベルの決断で成功するようなことは、すでに誰かがやっています。6:4や5:5レベルの微妙なところで決断できるからこそ、先行者利益が得られるのです。


私は決断のタイミングについて、「迷ったら決断しない」という考え方を持っています。迷ったときに別の選択肢を探す、ネガティブな情報を集める、最悪の事態を想定する。そして、新しいことを始めるときは、やったときのメリット、デメリットだけでなく、それをやらなかったときのメリット、デメリットまっで考えることが重要だと思います。


自分の後継者とまで見込んで育てた部下があっさり会社を辞めた苦い経験があります。そのときに得た教訓が、「上司が部下のことを思うほど、部下は上司のことを思ってくれない」でした。私は部下に愛情の押しつけをして勝手に見返りを期待していたのです。与えたものに何かを返すかは、相手が決めることです。人間は相手に決定権があることを、あたかも自分に決定権があるかのように決めつける悪い癖があると学びました。


米国コーネル大学の心理学教授であり、近年注目を集める行動経済学の研究者でもあるトーマス・ギロビッチ博士によると、人間は、行動したときの後悔より、行動しなかったときの後悔の方が深く心に残のだそうです。


人間には所属の欲求があります。まわりから必要とされてこそ、自分の存在価値が実感できます。職場であれ、社会であれ、自分の強みを活かすステージを見つけることが、稼ぐ以上に自分の人生を豊かに楽しむポイントだと思います。


私は若いころ、いずれは代官山に住みたいと思い、妻と良く散歩に出かけていました。しかも、実際にそこで暮らしているかのようにスーパーで買い物をするようにしていました。のちに代官山に家を買ったのですが、なりたいイメージがリアルであればあるほど、手が届かないと思っていたものを手に入れるための方法論も具体化します。


成功体験があると、自分を信じる力がつきます。すると新たなビジョンを掲げたとき、今度もやればできるんじゃないかというマインドが生まれます。つまり、次々に新しいステージに挑戦できて、ステップアップが可能になります。


お金は頑張って稼いで、しっかり使った方がいい。お金がなくてものんびり暮らせばいいという人もいますが、それは自分勝手な考え方です。お金があれば、自分以外の人を幸せにすることができます。事業を起こせば、人を雇用できるし、税金を納めることができます。


通信機器販売会社の経営は上手くいっていました。でも、お金を儲けるだけでは何か足りない気持ちもしていました。そこで自分の人生を、愛ある生活、健康、経済、やりがいのある仕事という4つのカテゴリーを組み合わせて、すべてのパターンで考えてみました。すると、仕事に心から満足していない自分が浮かび上がってきた。このままでは自分の人生を後悔することになると思い、仲間に相談して株式上場を果たしてからという約束で会社から離れることを決めました。


営業の仕事は大嫌いだったんです。ただ、最初に内定をくれたところに入ろうと思って就職活動をしていたら、それがバリバリの営業の会社でした。同じ支社に配属された14人が、連休明けに7人になっていました。私は辞めようとは思いませんでしたが、営業が嫌だという気持ちは変わりません。ところが見回したら、一人だけ営業していない人がいた。支社長でした。偉くなれば営業しなくていい。そう気づいた瞬間、営業の仕事が昇進というゲームに変わりました。


いろいろ工夫しても、不公平だと文句を言う部下が出てくるかもしれません。やるべきことをやっているならば、そうした声を気にする必要はありません。上司が意識の低い部下と一緒に地を這っていたら、チームは機能しません。上司は高い意識をもってマネジメントにあたるべきです。


極論すれば、贔屓して部下に嫌われてもいいのです。重要なのは、贔屓の裏側に正しさがあるかどうかです。能力や結果でなく好き嫌いで部下を選り好みしたり、自分の手柄のために部下の扱いに差をつけるのは、正しいとはいえません。部下のため、あるいはチームのために贔屓していると胸を張って言えるかどうか。そこにブレがなければ、いずれ部下もわかってくれるはずです。


私は部下とお金のマネジメントはよく似ていると考えています。お金はそれを「守り、上手に使い、貯めて、増やす人」のところに集まるように、人も自分を「守り、上手に使い、実績を積ませ、能力を増やしてくれる人・組織」のところに自然と集まります。ついてこられないからといって簡単に諦めると、ほかの人も離れていきます。そこは十分なケアが必要です。


部下の成績が振るわないのは、その仕事に適性がないからかもしれません。にもかかわらず「自分が面倒を見る」といって囲い込むのはよくありません。一見部下思いに見えますが、脱落者を出すと自分の評価に傷が付くという上司側のエゴでいっているケースも少なくありません。飼殺すより活躍できる余地がある他の部署や会社に行ってもらった方が本人のためです。


部下が不満を感じるのは、処遇の差より、機会の差でしょう。結果で差がつくのは仕方ないが、実力を発揮するチャンスは平等に与えて欲しいというわけです。


チームとして成果を出そうとすれば、適材適所で、それぞれの強みが生きるように仕事を振っていく必要があります。その結果として、優秀な部下ほど重要な案件を手掛けることになるのは仕方がありません。実績のなかなか上がらない部下にもチャンスを与えて成長を促しつつ、チームとして最高の成果が出せるように仕事を上手く割り当てていく。矛盾する二つの課題をバランスよくコントロールしていくのが上司の役目です。


業績の下位の人に最後通牒を送る前にはチャンスを与えるべきです。また中の人にも、上位に上がれるチャンスを与える仕組みは必要です。このとき意識してほしいのは透明感です。上司の気分次第でチャンスの中身が変わったり、上にあがるための基準が変わると、不公平感につながってしまいます。


適材適所で仕事を与えるときには「WHAT」と「WHY」の説明が大切です。「何をやってもらいたいのか」「それはなぜ必要か」。部下にそれらを伝えて、自分で「やってみよう」と決断させると、納得して仕事をするはずです。


優秀な部下が厚遇されるのは当然です上司は全員を平等に処遇するのではなく、むしろ成果を出した部下がきちんと評価される環境づくりに心を砕くべきです。


できる人を厚遇するのは、給料だけに限りません。人材教育にかけるお金も、上位の人に手中させた方がいい。下位の人を引き上げて全体の質を高めることを底上げといいますが、実はこれはあまり効果が期待できません。たとえば新人にマナー研修で挨拶の仕方を教えても、先輩社員が「ドウモー」とやっていたら、それを真似してしまいます。教育は「屋根上げ」が基本です。同じコストをかけるなら、まず上の人にお金を使い、そのお金をかけた人から、下に教育させる方がいいのです。


仕事を部下に依頼する時、部下の抱えている仕事量を把握し、納期の設定は必ず部下の口から言わせましょう。また、「仕上がりのイメージが違う」などという事態を避けるために、納期の3~4日前に、方向性を確認する日をあらかじめ決めておきます。手間はかかりますが、提出日を守らなかったり、レベルの低い仕上がりでイライラし、仕事が停滞するよりは、ずっと効率的です。


怒りという感情を100%排除することはできないが、コントロールはできる。


「相手にどうしてほしいか」を考え始めると、思いどおりにならない現実にストレスが募るばかり。「自分ができることは?」と考えると、何をするべきかのアイデアが浮かぶものです。この考え方に基づいて行動すると、家庭内のみならず、仕事上の人間関係も好転します。


怒りやすい人は「アンガーログ(怒りの記録)」をつけるといいでしょう。(1)怒りを感じた出来事の内容(2)そのときの思い(3)どうしてほしかったのか(4)それを実現するにはどうすればいいか。この4点をこまめに記録すると、自分の怒りの傾向がわかります。同時に、これから同じことが起こればどうするといいか、という対策がわかります。


よく「うちの子はなかなかおしめが取れない」と悩む方がいらっしゃいますが、常識的に考えて、20歳を過ぎてもおしめの取れない人はまずいません。時間が自然に解決することなら、いちいち気に病まない姿勢を持ちたいところです。


感情的になったときにお勧めなのが、「コーピングマントラ」を唱えるという方法です。怒りが起こったときにすかさず唱える「魔法の呪文」を用意しておくのです。たとえば、子供が床を汚したら、「ちょうどいい!」とつぶやいてみましょう。すると、不思議とちょうどいい理由が見つかります。「ちょうどいい、部屋の掃除をしようと思っていたところだった」というように思えて、怒りがおさまるのです。


イライラ防止に役立つのはひと呼吸置くこと。怒りやイライラは反射的に起こる感情です。この反射を防ぐには、「感情系」から「思考系」へと脳の経路を移すことが大切です。思わずイライラしたら、子供を叱り飛ばす前に、キッチンに行きましょう。そして、冷蔵庫のドアを開け、何秒間か頭を突っ込んでみてください。すると、気持ちが少し落ち着いてくるでしょう。


イライラを改善するためには、「思うように進まなくて当たり前」と認識することが第一歩。


「報連相のルールを決めておく」ことも重要。どのようなタイミングで、どのような報告を受けたいと思っているのかを部下と共有しておくのです。たとえば、「仕事の総完成までに、これらのポイントを踏まえて、これらのタイミングで3回報告してほしい」と指示します。報告のルールを共有しておけば、「なんであいつは報告してこないんだ」とイライラしたり、「上司は自分の都合のいいときだけ進捗を聞いてくる」といったストレスをお互いに溜めることなく仕事ができます。


自分の考えをまず伝えるのではなく、自分の考えていることに対して部下がどう感じているかをまず聞く。そのうえで、部下の思いを入れ込んで自分の考えを話せば、説明しやすいし、部下の理解や納得も得られるはず。


どのような環境ならやる気がわくのか、部下と直接話し合ってみるといいでしょう。上司の思い込みや自己満足で物事を進めないためにも、部下に直接聞くのが一番です。これはモチベーションの問題に限らず、部下が好む仕事の任され方を知る場合にも同様です。


スーパーで、お客さんに買い物カートを元の位置に戻してほしいと考えたとします。「使ったカートは元の位置に戻してください」と貼り紙をしても、効果は薄いでしょう。それよりも、「カートを戻す」という行動をお客さんから引き出すにはどうするかを考えます。欧米では、1ドルコインでカートを使えるようにして、カートを戻せばコインも戻ってくるという仕組みがありますが、これも一案ですね。


私の場合、緊急の場合を除き、朝の9~10時、昼の1~2時、夕方の5~6時の1日3回しか報連相を受けないと決めています。私からの指示や連絡もこの時間内で行ないます。それ以外の時間は、私も部下も自分の仕事に集中することで、仕事の効率を上げるようにしています。


そもそも、「時間がないから部下を育成できない」という考え方が間違っています。忙しいからこそ、早く部下を育てて、自分の仕事を少しでも部下に担ってもらう。このように発想を逆転させる必要があります。


共通の指針があることで、部下が上司から指示を受けたり、叱責されたりしたときに、上司の意図を理解し、納得することができる。また、指針に沿って上司に意見も言いやすくなる。


チームをマネジメントするうえで重要なことは、マネジメントポリシーをチーム内で共有しておくこと。マネジメントポリシーとは、マネージャーとして部下をどう育てていくのか(育成理念)、チームをどうマネジメントしていくのか(行動指針)の二つを合わせたものです。


自分が仕事で悩んでいるなら、「最近、数字が上がらない理由について私なりに考えているんだけど、君はどう思っている?」と意見を求めるのもいいでしょう。「頼りない上司だな」と感じる部下はまずいません。むしろ「頼りにされている」「期待されている」とやる気を出すはずです。


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